2. отчёт НОВИЧКОВ по 'ВТОРОМУ' дню программы: управленческие бизнес-процессы

Чек-лист во вложении.

Ольга, вы ошиблись темой. Это тема с Д/З уже по следующему эфиру. Перепостите, пожалуйта, в правильную. Ну и будем ждать "продолжения" (которое кроме чек-листа). ^_^

В этой теме НОВИЧКИ (те, кто не был в предыдущих потоках программы / не внедрял её технологии в своём агентстве) выкладывают отчёты по второму дню 6'й "Эталонки", посвящённому эталонным управленческим бизнес-процессам.

Вот что вам нужно сделать, чтобы мы 'засчитали' вам выполнение Д/З 2'го дня программы:

1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов, 

сделано
2. напишите в посте-отчёте,

а. добиться от менеджеров заведение в CRM обращений, напоминаний для объективной оценки действий менеджеров

б. создать условия для карьерного роста менеджеров - прописать должностные инструкции, присвоить новые назначения

в. просчитать все расходы предприятия и на основании этого выставить планы по новому - не только по продажам, но и по оплатам на каждый офис
3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

1. нанять наконец-то директора (сделано)

2. прописать совместно с ней ее должностные инструкции

3. продумать план по укреплению офисов
4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

нанимаю директора для работы с подчиненными. 

в ее обязанности будет входить проведение планерок, ретроспективок, выставление задач для менеджеров и контроль за их исполнением, решение проблем с ТО, с туристами

зачем мы это делаем? - для того, чтобы был человек, с которого это все спросить!!! для того, чтобы высвободить мое время для развития компании

А) В Октябре:

1. "Дир./Упр. регулярно проводит планёрки с менеджерами"

2. "Дир./Упр. отслеживает конверсию обращение-продажа  (по источникам получения | постоянным/новым клиентам)"

В стандарт добавила бы пункт об обучении (самообразовании) самого директора, акцентировав внимание на причины постоянной необходимости в этом процессе.  

Здравствуйте, коллеги!

В управленческом блоке крестиков чуть меньше, чем в продажном. Ура!))) И это исключительно благодаря тому, что в сентября я начала смотреть и внедрять предыдущую версию Эталонки. 

1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов, Распечатала, приложила. 

2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).

1. KPI встроены в процесс управления турагентством. О таком инструменте,как KPI, я узнала только в прошлом месяце. Предупредила своих менеджеров, что все будет считаться и влиять на их ЗП. Но, если честно, у меня не получилось скачать KPI-ник версии 2017. То ли там и правда какой-то технический момент, то ли у меня руки не оттуда... Поскольку был аннонсирован новый KPI - 2018, я решила не мучаться и дождаться нового. Но с этого месяца мы стали работать с ЦРМ и, по сути, уже начали учет. Пока приучаю у этой системе менеджеров и привыкаю сама. Но всем дана установка, что будет так и протестовать и ныть бессмыссленно. 

2. KPI напрямую влияет на ЗП сотрудников. В октябре сотрудникам доведена информация о KPI, планы, но пока, в этом месяце, мы договорились, что в конце месяца они просто справочно узнают о том, как изменилась бы их зарплата, если бы мы ее считали по новому - с порогами по планам и т.д. Я считаю такую постепенность справедливой, так как неправильно менять правила игры по ходу. А уже в следующем месяце будем реально считать ЗП от плана. 

3. Стратегическую сессию мы сделали в прошлом месяце и всем очень понравилось. 

4. Модель приоретизации для директора - очень надо. Прослушала, но не внедрила. 

3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

1.  Создание потока входящих заявок

2. Создание системы обучения для новых и "старых" менеджеров.

3.Создание и контроль эффективности системы ППО

4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

Создание потока входящих заявок

Поток входящих заявок - это один из основных факторов, влияющих на прибыльность турагентства. Создание постоянного и бесперебойного потока позволяет агентству развиваться, зарабатывать больше и находиться в стабильном фмнансовом положении. 

Почему мы работаем именно так? 

Поток заявок не должен зависеть исключительно от внешних факторов, иначе любой из этих факторов может стать для агентства фатальным. Поэтому именно управленец должен заниматься систематизацией данного процесса. Он должен работать над систематизацией ППО, чтобы сделать максимальное количество повторных продаж и сделать максимальное количество клиентов постоянными. Также управленец должен разработать маркетинговую стратегию по привлечению новых клиентов. 

Выгода управленца:

Управляя потоком входящих заявок, можно стабилизировать сезонные колебания, повысить прибыльность агентства и личный доход. 

1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов, который мы выдали вам на 2'м дне программы. отметьте галочками то, с чем у вас всё ОК; крестиками - то, с чем у вас объективно есть проблемы; прокомментируйте крестики - напишите, почему не получается; итог сфоткайте и приложите к посту-отчёту (кнопка choose file).

Сделано, прикрепляю. В некоторых пунктах было сложно ответить, т.к. у меня нет менеджеров, только стажер-студент на аутсорсе на соц.сетях.

2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).

2.1. KPI напрямую влияют на зарплату работников агентства. Начала смотреть в сентябре прошлую эталонку в записи. Сделала KPI, начала разбираться. Планирую полностью освоить в этом месяце, т.к. по сентябрю заметен очень интересный эффект: смотришь на цифры и думаешь, что ещё можно сделать, чтобы дотянуть до плана)

2.2. KPI встроены в процесс управления турагентством. В октябре продолжу тестировать на себе, добавлю себе разные ИЗ, посмотрю, как это будет работать на мне. Когда появится менеджер, переложу модель на него/нее.

2.3. Дир./Упр. делает ту работу, которая необходима для перехода агентства на следующую стадию развития. Как я понимаю, на моем этапе это - максимальные продажи и поиск менеджера. Этим и займусь в октябре.

2.4. Ежегодно агентство формирует V&V’s на предстоящий год. Пока не знаю, как проводить стратегические сессии. Однако, давно есть желание разложить свою «глобальную мега цель» по полочкам.

3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

Очень сложно что-то здесь написать.

3.1. Дир./Упр. при необходимости дополнительных кадров заранее проводит отбор, обучение/стажировку кандидатов.

3.2. Дир./Упр. выбирает подходящего кандидата для превращение его в №2/ другого упр.

3.3. Дир./Упр. регулярно создает необходимый поток заявок.

4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

Дир./Упр. при необходимости дополнительных кадров заранее проводит отбор, обучение/стажировку кандидатов.

Когда Дир./упр. видит необходимость в дополнительном сотруднике или замене другого сотрудника, он начинает проводить отбор, обучение/стажировку нового сотрудника заранее. Для этого необходимо создать объявления о вакансии и разместить его на соответствующих сайтах. Затем Дир./упр. проводит собеседования и отбор кандидатов, а также, действуя по определённому алгоритму (документ - link), обучает/стажирует новичков.

Почему мы работаем именно так?

Подготовка сотрудника заранее помогает избежать ситуации, когда работать «некому», либо когда текущие сотрудники перестают справляться с объемом работы.

1. Сделано. 

2. Дир./Упр. отслеживает конверсию обращение-продажа (по источникам получения | постоянным/новым клиентам) В новой СРМ есть хороший блок статистики. Нужно только отдельно фильтрами посмотреть по разным источникам/клиентам и придумать формат для сводной таблицы

 Дир./Упр. регулярно проводит планёрки с менеджерами Возобновим еженедельные планерки. Основой будет пока – разбор Обращений.

3. 

- Учет расходов и доходов в формате P&L отчета

- Составление маркетингового плана (каналы + бюджет)

- Что-то связанное с «продуктом» и «брендом» компании

4. Учет расходов и доходов в формате P&L отчета

P&L отчет - отчет о прибылях и убытках и входит в тройку самых главных отчетов фин. деятельности компании

ссылка на отчет...link

ссылка на подкаст " как заполнять" ...link

Почему мы так работаем?

Без этого отчета нет точного понимания финансового результата компании. 

Всем добрый день!
1. DONE
2. За октябрь проведем первую ретроспективку и пропишем инструкции для менеджеров по бронированию, выдаче документов, ППО.
3. К процессам я бы добавила:
 - Дир/Упр еженедельно проводит мониторинг платежей по заявкам,
 - Дир/Упр перед летним и перед зимним сезоном намечает новые направления по турпродукту для каждого менеджера, исходя из статистики спроса и учитывая мнение и способности менеджера.
 - Третий процесс пока трудно придумать, так как особо управлять не кем.
4. Дир/Упр еженедельно проверяет поступление оплат от туристов и проводит своевременно оплаты операторам по заявкам. Контролирует менеджеров, чтобы они напоминали туристам про доплаты. Так как менеджеры не имеют доступа к информации о поступлении платежей на счет фирмы, этот вопрос должен контролировать руководитель. Руководитель ведет файл учета оплат, формирует и проверяет отчеты комиссионера.
Почему мы работаем именно так? При несвоевременной оплате тура оператору, может быть аннулирована заявка (без возможности ее восстановления) либо выставлен штраф.

Т.к. у меня нет менеджеров, поэтому никакой управленческой работы не велось. Сейчас есть стажер, поэтому попробуем делегировать часть текущей работы на него. По всем пунктам я пока затрудняюсь ответить, т.к. нет опыта руководящей работы. Пришла сюда, чтобы как раз начать "быть директором" и  все делать правильно.

Т.к. у меня нет менеджеров, поэтому никакой управленческой работы не велось. Сейчас есть стажер, поэтому попробуем делегировать часть текущей работы на него. По всем пунктам я пока затрудняюсь ответить, т.к. нет опыта руководящей работы. Пришла сюда, чтобы как раз начать "быть директором" и  все делать правильно.

 1. Очередной чек-лист есть

2. По хорошему, даже те пункты, где стоят галочки, нуждаются в доработке, пристальном внимании и контроле. Но в первую очередь, я бы наверное взялась за внедрение регулярных планерок с менеджерами, т.к. вещь крайне нужная и полезная. Помимо прочих плюсов, это лишит менеджеров мыслей о бесконтрольности и вседозволенности. Появится понимание того, что ведется управленческая работа, их деятельность (деятельность менеджеров) находится под наблюдением, оценивается и анализируется. Как минимум, такая практика будет дисциплинировать. 

Каким образом будем внедрять. Вероятно, для начала, это будет одна глобальная планерка в неделю, выберем наименее загруженный день и время (например, утро вторника), день который менеджеры будут ждать с нетерпением и предвкушением, думать и гадать: "Что же такое мы будем обсуждать сегодня...кто молодец.., а кто нет...(хоть бы не я не молодец)" 

Еще, я думаю, не лишним будет введение дополнительной пары коротких летучек в неделю, на которых обсуждались бы текущие дела, какие-то проблемные заявки, вопросы, советы,рекомендации,помощь, напутствия и т.д. 

Следующий крестик, который в ближайшее время нужно довести до ума - это раз в месяц подводить итоги прошедшего месяца и актуализировать план развития каждого своего подчиненного.

Как это будет воплощаться в жизнь: Наш Упр. будет раз в месяц садиться и анализировать, подсчитывать, строить причинно следственные связи всей деятельности менеджера. Таким образом выяснять, что получилось, а что нет, где поднажать, где ослабить... И затем (что не мало важно) используя специальный алгоритм постановки целей и задач, тот же Упр. доносит всю информацию (план) до менеджера, не забывая в конце добавить, что он в него верит:). 

Из этой задачи плавно вытекает еще и постановка плана продаж на месяц для каждого менеджера, поэтому, если повезет, то и этот крест станет галкой.

3.Что еще добавить в Управленческие процессы

• Составление маркетингового плана (выявление наиболее конверсионных источников, окупаемость, рентабельность и т.д.)

• Процесс контроля маркетолога (мотивация, план, автоматизация работы и др.)

• Отчетность 

4. Отчетность. Регулярно Дир./Упр. следит за сдачей отчетности

Говоря об отчетности, имеется ввиду отчетность во всех ее проявлениях, как то -  ежемесячный отчет о продажах, на основании которого высчитывается заработная плата. Этот вид отчета включает в себя подготовку всей сопутствующей каждому проданному туру документации - комплектность договора со всеми подписями, 100%ое заполнение всех данных в СRM, паспортные данные туриста.

Кроме того, я бы ввела ежедневный обязательный отчет для каждого менеджера о проделанной работе. Сильно жёстко?)

Почему мы работаем именно так?

Все документы с туристами априори должны быть оформлены верно. Это является основой работы любого бизнеса. Договор туриста - это его юридическая основа приобретения услуг и наша, а наша еще в большей степени подстраховка от различных плохих ситуаций. Поэтому жесточайший контроль над выполнением этого условия просто необходим, дабы во что-нибудь не вляпался как менеджер, так и агентство.

Во введении ежедневного отчета менеджеров о проделанной работе, мне видится решение проблемы не рационального использования своего рабочего времени ими же.Из серии: 2 часа на 1 подбор или пол часа общения с туристом по телефону. Подобные отчеты позволят руководителю проанализировать объем выполняемой работы каждым сотрудником и его продуктивности. А самим менеджерам взглянуть на свою работу в цифрах отчета и задуматься о своей эффективности. Ту же всё понять, осознать и сразу начать работать лучше)

1. Распечатал, отметил, прокомментировал приложил )

2. Взял на октябрь №1 "План по продажам". И №3 "KPI влияет на з/п". Опять же - по порядку просто.

Внедрять хотелось бы сразу "правильно" - т.е. по модели турмаркетинга. Пока до этого мы в учебе не дошли.
Если интуитивно пробовать - то делал бы план каждому не только по объему продаж в $$$, но и в количестве заявок. Пробовал это в одном из офисов - обогнать и перегнать коллегу по этому показателю хотят все, и соответственно, больше продают. Кроме этого, как обычно, включается "магия" и даже завышенные планы начинают работать.

KPI в з/п так же хочется внедрить системно. Сейчас есть показатели по выполненным ИЗ, в том числе к объему выполнения привязанные (на ком-то контент план по инсте, на ком-то по вк, на ком-то новости сайта, кто-то вебинары ищет "толковые" для всех). Но пока только ИЗ. Надо и другие показатели подключить.

3. Процесс №1 "Разработка маркетинговых акций, действующих внутри агентства" (пример: "Неделя кубы в офисе" - превращает обычный поход в турагентство в Event мероприятие) 
Процесс №2 "Регулярный мониторинг конкурентов" 
Процесс №3 "Ежемесячно проверяет рынок используемых программных продуктов  на предмет появления решений, упрощающих работу менеджеров или улучшающих взаимодействие с клиентами".

Опишу процесс №2: "Регулярный мониторинг конкурентов" 

Каждый месяца директор, заместитель и старшие менеджеры заходят минимум в 3 офиса конкурирующих ТА для сбора информации о плюсах и минусах их работы. 

Выбирается 2 агентства схожих по формату и 1 агентство другого типа. 
При посещении стараемся оценить:
1. Источники получения заявок (телефон, сайт, лэндинг, соц.сети, вывески и т.п.). Если сидеть долго - можно отмониторить эти источники.
2. Сильные стороны отдельных менеджеров (возможно их скрипты будет эффективней, или новые у них есть доп. приемы по дожиму и т.п.)
3. Изучаем ценовую политику (скидки, бонусные системы)
4. Узнаем с какими операторами не сотрудничают и почему (инсайт)
5. Собираем материалы (подборки, памятки) для выявления сильных сторон.
6. Ищем отличительные особенности организации офисного пространства, положительные.
7. Если есть отрицательные моменты - тоже фиксируем, для дальнейшего использования в конкурентной борьбе (Пример: Клиент пришел оттуда, и говорит что ему там предложили скидку в 5%. Зная что там не монитора для клиентов, спрашиваем показывали ли ему цену на экране так же, как мы? Конечно получаем ответ "не показывали". Говорим о том, что скорее всего скидка гораздо меньше (если вообще есть), так как реальную цену оператора он не видел. 

Почему мы работаем именно так: благодаря такому обходу мы всегда успеваем внедрить новинки, которые используют более продвинутые агентства, а так же можем использовать недостатки конкурентов для борьбы за клиента. 

1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов, который мы выдали вам на 2'м дне программы. отметьте галочками то, с чем у вас всё ОК; крестиками - то, с чем у вас объективно есть проблемы; прокомментируйте крестики - напишите, почему не получается; итог сфоткайте и приложите к посту-отчёту (кнопка choose file).

Распечатал, отметил крестиками и полу-крестиками с чем есть проблемы и прокомментировал их.

2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).

❌- В Октябре проведу оценку менеджеров с помощью таблички в екселе которую ТМ дал на бесплатном вебинаре. Проведу оценку профессиональных и личностных характеристик.

❌- Поставлю задачу менеджерам используя специальный алгоритм. В конце Октября буду ставить индивидуальную задачу на Ноябрь и делегирую несколько функций по таблице передачи функционала.

3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

1. Дир/Упр проводит еженедельное личное обучение для развития собственных компетенций и навыков.
2. Дир/Упр раз в месяц занимается Customer development. 
3. Дир/Упр должен обеспечить не останавливающееся тестирование и генерацию гипотез по улучшению показателей, управлению, микроклимату у сотрудников и т.д

4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

Дир/Упр раз в месяц занимается Customer development. 

Кастдев это развитие клиента.
Дир/Упр должен подготовить список правильных вопросов для интервью у своих клиентов/потенциальных клиентов.
Например: 
Узнать, кто ЛПР
-Узнать, кто держатель бюджета
-Выявить «боль» человека-
-Узнать, насколько она «болит»
- Ищет ли решение у конкурентов

Все вопросы должны быть только про прошлый опыт человека!
Иначе вопросы заданные в будущем контексте это уже выдумка и предположение человека.

Фиксирование результатов: 

По примеру:
Человек (Имя, соц статус, вид работы или деятельности и т.д)
2-3 гипотезы (Люди остерегаются покупать тур в интернете так как для них это высокая ответственность покупки / Слухи и негативные новости из СМИ влияют на вероятность покупки)
Сколько раз в году покупал пакетный тур? (2 раза в год с женой) и т.д по этому примеру.

Цикл нашего каст-дева:
Гипотеза - вопросы - поиск респондентов - опрос - фиксирование результатов - выводы - изменения в сервисе/продажа и т.д

Почему мы работаем именно так?

Cust-dev позволяет Дир/Упр переодически понимать какие тенденции среди покупателей наблюдаются, выявлять какие страхи стереотипы остаются, а какие со временем не проходят.
Этот процесс нам позволит получить ответы на вопросы от самых важных людей в нашей компании - наших клиентов. 
Это позволит нам точнее сформировать предложения и акции для наших клиентов, переосмыслить наши программы лояльности для постоянных. 

 1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов
В приложении

2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).
П.п. 1,2, 9, 16
Заняться подбором персонала.
3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).
- постоянное изучение и налаживание процессов по увеличению поступления  заявок , с последующей передачей этих функций Упр./Маркетологу
- создание  алгоритма  приема и увольнения сотрудников - чтобы была постоянная база резюме,
- ?? пока затрудняюсь, что-то еще придумать
4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.
Постоянное изучение и налаживание процессов по увеличению поступления  заявок , с последующей передачей этих функций Упр./Маркетологу

Директор /Упр. должен быть постоянно в курсе всех изменений и новинок в области технических и маркетинговых способов привлечения заявок. 

Руководителю необходимо обеспечить своих менеджеров постоянным поступлением новых заявок.
Это должно не зависеть от сезонности или других внешних причин. Применяя новые исследования в области маркетинга и технологий, нужно находить и применять лучшие. 

Почему мы работаем именно так?
Зная, и планируя сколько мы должны заработать в следующий период, необходимо понимать, сколько входящих лидов мы должны получить. 

1.    распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов, который мы выдали вам на 2'м дне программы. отметьте галочками то, с чем у вас всё ОК; крестиками - то, с чем у вас объективно есть проблемы; прокомментируйте крестики - напишите, почему не получается; итог сфоткайте и приложите к посту-отчёту (кнопка choose file).

Ø  Готово, прикрепляю. Многие кресты, имеют место быть так как менеджеров пришлось отпустить на вольные хлеба, планы не выполнялись и т.д. Но когда они были все исполнял. В др. своем бизнесе все так и есть.

2.    напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).

Ø  Дир./Упр. следит за тем, чтобы каждый процесс, который работает в агентстве, был прописан и включён в книги Мен./Дир.-планирую начать в этом месяце писать данные книги , тратить на сие действие 6 часов в неделю.

Ø  KPI встроены в процесс управления турагентством--Начал работать с прошлой эталонкой . Изучил материал по KPI, начал понимать . полностью планирую освоить данный процесс  в этом месяце. Так как пока нет менеджеров протестирую на другом своем коллективе, процессы схожие.

3.    напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

Ø  Создать курс обучения «по продаже туров» для людей желающих работать в сфере туризма.

Ø  Модель приоретизации для директора

Ø  Внедрить процесс бюджетирования и управления финансами в агенстве

4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

Ø  Разработать курс обучения «по продаже туров» для людей желающих работать в сфере туризма -- необходимо прописать основные модули обучения и т.д. Подобрать контент  бизнес кейсы и упражнения. Создать лейдинг о тренинге по подготовке менеджеров по продаже туристических услуг. Набрать группу до10 человек. Провести тренинг с последующей стажировкой в своем агентстве. Лучшим слушателям предложить контракт. Таким образом к новому сезону собрать и обучить команду.

Ø  Почему мы работаем именно так?

Отдел продаж в любом бизнесе –это сердце компании, это паровоз, который тянет состав. А когда ты агент, и собственно являешься отделом продажна на аутсортинге, работаешь за комиссию, твой успех на 80% зависит от специалистов. Другими словами, сотрудники и есть основной актив, который создает ценность и генерирует доход.

1.Сделано

Крестиков очень много.

-Планерки провожу нерегулярно.Стараюсь 2 раза в неделю:понедельник-пятница

-Оценка менеджеров происходит раз в пол года,не каждый месяц.

-Метод "Гамбургера" внедряю.Мне минус-жадная на похвалу.

-ФРД сделал переворот уже давно в моей жизни.Но делегировать текучку продолжаю.Все равно это еще в работе.На поток не поставлено.Крестик мне.

-Процессы прописаны в агентстве,но не все.На прошлой эталонке не была на этом модуле обучения.Поэтому и не новичок,но и не эксперт.Серединка получилась.

2. Какие два "крестика" вы превратите в "галочки" за октябрь.

1)Регулярные планерки

2)Метод "Гамбургера"

3.Напишите в посте-отчете,какие 3 процесса вы бы добавили к этому перечню:

1.)Работа с маркетологом (работа над увеличением конверсии сайта)

2.)Ежемесячное подведение итогов среди менеджеров.

4. Опишите (прямо в посте-отчете) один из процессов ,обозначенных в пункте №3.

Ежемесячное подведение итогов среди менеджеров.

Отчеты менеджеров  в сводной таблице по месяцам: Общеее количество лидов, договоров,средний чек,маржа.Конверсия  общая за месяц:конверсия по горячим лидам/договорам,холодным лидам/договорам.

Выгода менеджера:наглядно в цифрах видны плюсы и проблемы в продажах .

Выгода агентства:Против цифр никто ничего не скажет.Они наглядны.Это не эмоции.Можно работать над увеличением среднего чека,над повышением конверсии.Ставить в план менеджера на следующий месяц.

Д/З 2'го дня программы

Объективно: по всем пунктам есть проблемы. Все управленческие процессы нужно перестраивать.

2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).

Что планирую начать менять в октябре:

-Введение всех запросов в СРМ  и отслеживание конверсии обращение-продажа по источникам получения , по постоянные/новые клиенты

-Начать делегировать текучку подчиненным
3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

Сложно что-то добавить в управленческие процессы, нужно начать делать хотя бы то что дают готовым. Когда начинаешь делать- становиться понятно нужно ли что то адаптировать под свое агентство.

Пока затрудняюсь ответить какие еще 3 процесса я бы еще добавила.

.

1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов ... и приложите к посту-отчёту

сделано.

2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как).

• Ставя подчинённым цели / задачи и передавая проекты, Директор/Управляющий использует специальный алгоритм: до турмаркетинга в какой-то степени данный управленческий процесс присутствовал у нас, но не проходил по алгоритму (приведенному в примере).  Некоторые пункты алгоритма вообще не использовались. Прямо с сегодняшнего дня, начинаем ставить задачи подчиненному менеджеру, использую 6 пунктов ил алгоритма в эталонном процессе. Данные пункты корректируем с учетом собственного видения и подходов в ведении деятельности. Но смысл и последовательность - утверждаем и используем =)
• Дир./Упр. следит за тем, чтобы каждый процесс, который работает в агентстве, был прописан и включён в книги Мен./Дир.: уже начали поставили данную задачу на внедрение еще до просмотра урока. Ждем книги менеджера и директора, редактируем под себя, добавляем нужную информацию в рамках деятельности нашей компании. Например, кроме продажи авиа туров, наша компания плотно занимается внутренним туризмом (есть отличительные особенности работы). На примере информации от турмаркетинга, начали прописывать все процессы и аспекты работы, чтобы потом включить в книгу менеджера и директора как обособленный раздел (например начали самостоятельно отрисовывать алгоритмы и скрипты продажи именно в рамках продаж в сфере внутреннего туризма, включая туда особенности сферы). У нас появляется новая должность "контент-менеджер" - по нему то же самое, все вносим в инструкции, записываем видео-инструкции и т.д. По авиа направлению за нас практически все сделал уже Турмаркетинг =)

3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах): очень долго было размышлений, обсуждений, эмоциональных дискуссий, и вот что высосали из пальца:

1. Поддержание корпоративного духа в коллективе и нормальных отношений между коллегами. Делаем с помощью организации корпоративов (или накидыванию идей для корпоратива и делегирования техническо-организационной части), тим билдинги, введение традиций внутри компании
2. Постоянный мониторинг изменений в законодательстве и в нормативно-правовых актах, которые регулируют сферу деятельность, важных новостей и событий(которые могут повлиять на сферу туризма). Это важно для того, чтобы всегда быть в курсе и своевременно реагировать на изменения, а иногда от того, что ты не "тормоз" и раньше всех подстроился, что-то поменял - можно снять "сливки" или наоборот, не получить по шапке.
3. Директор=психолог, т.е. необходимо понимать, что одну и ту же информацию, каждому подчиненному можно преподнести по разному. А это напрямую влияет на качество/скорость/эффективность поставленной задачи, на моральную обстановку, авторитет руководства и т.д.

4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3: описываем пункт

Поддержание корпоративного духа в коллективе и нормальных отношений между коллегами.

Директор напрямую может это не делать, но инициатива и идея по формату и организации должна исходить именно от него

Как делаем: с помощью организации корпоративов (или накидыванию идей для корпоратива и делегирования техническо-организационной части), тим билдинги, введение традиций внутри компании. ВАЖНО, корпоратив это не просто пьянка и шашлыки (иногда и это конечно нужно), но главная цель, чтобы коллектив сплотился и почувствовал себя единым целым или частью чего-то важного, где они играют не последнюю роль. Мероприятия можно организолвывать с таким подхъодом, чтобы это был не только отдых, но и элимент развития (викторины по теме, конкурсы, импровизации-игры и т.д.)

Тим билдинги помогут отточить командную работу и правильную слаженность коллектива. Что положительно скажется на работе - появляются косвенные поддерживающие навыки.

Традиции повысят и улучшат моральную обстановку: всегда хорошо, знать наперед, что есть что-то, что принесет маленькие положительные эмоции для участников процесса, или то, во что не надо вникать иил что можно рассказать туристам/в соц сетях (а  у нас есть такая хорошая традиция, когда . . .)

Почему это важно: повышается жизненный цикл менеджеров, коллеги в коллективе сближаются и притираются, в рамках компании у людей появляется общая цель и точки соприкосновения. Менеджерам проще становиться оказывать помощь друг другу и дотягивать более слабых до нужного уровня. В рамках мероприятий могут появляться хорошие идеи по развитию.

Стратегическая сессия - это одно из мероприятия в рамках описываемого процесса, только у нас в процессе, больше упор на отдых и сплочение.

1. во вложении
2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).

1. Дир./Упр. регулярно проводит планерки с менеджерами.

Планирую на первой планерке рассказать о новом формате работы в агентстве, о том что будут регулярно проводится планерки, будет составляться план продаж.  Расставим правильно приоритеты по обращениям и заявкам. Дам ИЗ изучить зимние направления.

2. Каждый месяц Дир./Упр. ставит план по продажам на все турагентство/офис и каждому менеджеру.

   Составлю план продаж туров и доп. услуг на ноябрь на себя и на менеджера. Сделаю сбор информации за предыдущие месяцы. Проведем реактивацию клиентов.

3. Дир./Упр. делает ту работу, которая необходима для перехода агентства на следующую стадию развития.

Мой первый шаг - обучение на "Эталонке". Моя задача научится правильно ставить задачи менеджеру и отдавать текучку. Внедрить стандарты и алгоритмы.

4. Ежегодно агентство формирует V&V на предстоящий год.

  Пока плохо представляю себе, что это такое, но думаю, что к концу этого года у меня будет сформирован свой V&V на 2019 год.
3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

1. найм маркетолога, на удаленке.

2. Добить сайт.

3. Раскрутить агентство в инстаграмме.
4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

1. Дир./Упр. нанимает маркетолога для исполнения определенных задач.  Составляет план для маркетолога. Прописывает все процессы и отдает функционал. 

1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов, который мы выдали вам на 2'м дне программы. отметьте галочками то, с чем у вас всё ОК; крестиками - то, с чем у вас объективно есть проблемы; прокомментируйте крестики - напишите, почему не получается; итог сфоткайте и приложите к посту-отчёту (кнопка choose file).

Сделано!
2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).

1. Отслеживание конверсии обращение- продажа (по источникам получения постоянным/новым клиентам) - будем отслеживать через CRM

2. Директор отслеживает глубинную мотивацию подчиненных - ненавязчиво буду интересоваться их делами вне работы. 

3. Модель приоритизации директора - научусь делать именно мою работу, а что смогут подчиненные, буду делегировать.

4. Проведение стратегических сессий - научусь это делать и буду классным директором!

3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

1. Внести соревновательный элемент в мотивацию специалистов с награждением лучшего в отчетный период.

2. Вввести новый канал коммуникации с постоянными туристами в виде ивентов.

3. Или в виде видео трансляций. 
4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

Соревновательный элемент- выгода менеджеров: дополнительная мотивация и азарт победы

Выгода агентства: замотивированный сотрудник работает эффективнее.

KPI не понимаю как до конца рассчитать. Буду думать и исправлять. 

Нет записи звонков, но что отправляют смотрю и ругаюсь. Иногда слышу разговоры менеджеров и то же исправляю сразу и объясняю почему. 

Придумываю новые способы зарабатывания денег и вывожу отделы под их реализацию.

1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов,  - сделано
2. напишите в посте-отчёте, какие два 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как). Третий и четвёртый 'крестики' мы уже выбрали ЗА вас - это модель приоритизации директора (№15) и проведение стратегических сессий (№20).

п.2 - Упр Дир.ротслеживает конверсию обращение-продажа(по источникам получения | постоянным/новым клиентам)

Внедрю в октябре - важный момент в подведении итогов работы менеджеров. В

п. 10 Дир./Упр создаёт условия для карьерного роста

своих подчинённых (горизонтального и вертикального)

Задумалась над этим после видеоматериала по Эталонке. Внедрю обязательно.

3. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов (думайте в это время о ваших заместителях-управленцах).

1. Ежемесячный анализ работы конкурентов из открытых источников и с помощью разведданных - засылать новичков и стажеров. На основе полученной информации  - работа над ошибками и усовершенствование системы ТА.

2. Отмечать торжественным чаепитием успешные сделки. Эта система внедрена у нас в ТА и дает много позитива. Мы вкусно и весело празднуем успех, чевствуем виновника торжества и вместе желаем всем нам в ближайшее время того же и лучше.

3. Объединить всех сотрудников великой идеей. И прописать реализацию своих личных планов в рамках единой цели компании. (Это принципиально разные задачи, но важны обе. Чтобы не писать 4-й рекомендованный пункт - объединила в один)

4. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №3, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

Прописать реализацию своих личных планов в рамках единой цели компании.

Менеджер прописывает, что он хочет реализовать для себя в материальном плане - приобретение каких материальных ценностей и реализацию каких материальных благ от хотел бы для себя осуществить по истечению каждого месяца, через три месяца, шесть месяцев, через год. Представляет, как он обладает этими благами, какое получает удовольствие на уровне всех органов чувств, ярко, эмоционально. Далее, считает, сколько он должен заработать в месяц, сколько при этом продать заявок с какой комиссией с каким коэффициентом прибыли. И далее наложение процесса работы на получение конечного результата в удовольствиях.

Почему мы работаем именно так?

Выгода менеджерам - включается эмоциональный стимул в процесс работы, накладывается положительный якорь на рутинные или сложные процессы. Быстрее происходит выход на высокий показатель в работе. Вопрос со скидками также решается в автоматическом режиме на подсознательном уровне.

Выгода управленцу - дополнительная мотивация, скорее даже самомотивация, на высокие показатели в работе.

Выгода агентству - сотрудники работают эффективно и на позитиве. Единая цель становится личной для каждого.

2. Возьмемся за отслеживанием конверсии по источникам, так как это будет как раз логично совпадать с теми пунктами что мы выбрали по первому дню - напоминания в Ю он и звонок в течении 20 минут. Тут мы замкнем цепь и поймем что у нас происходит.

Второй пункт - это встроить KPI, мне кажется сложная задача, нужно с ней справится, все время начинали и бросали.

3. Процесс

Если мы еще к этому списку что то добавим то цель станет дальше. Хотим освоить то что рекомендовано. Идей много , но хочется что то конкретное сделать

4. Пример внедрения. Написать календарь событий агентства на год. Расписать концепции, акции приуроченные к датам, праздникам. Сделать ежегодные черные пятницы, ночь распродаж, недели стран с угощениями и тематическими семинарами, акции к НГ, дню матери, 14 февраля.  Распланирвоать бюджет, даты подготовки, назначить ответсвенных

Плюсы - увеличение потока клиентов, разнообразие в работе агентства. 

На октябрь

1) Дир./Упр. отслеживает конверсию обращение-продажа (по источникам получения | постоянным/новым клиентам)

2)  Дир./Упр. проводит регулярную оценку менеджеров

ДОП,ПРОЦЕССЫ

1)     Процесс сдачи/инкассации выручки, контроль остатков в кассе

2)     Выстраивание графика работы в разрезе дня/месяца/года с учетом поправки на сезон, отпуска, рекламные туры.

3)     Процесс тиражирования лучших практик.