2. отчёт ЭКСПЕРТОВ по 'ВТОРОМУ' дню программы: управленческие бизнес-процессы

1. Done

2. Done

3. Работы не початый край

• Хотя бы раз в месяц проводить ретроспективки. Записи ведутся после марафона, но на прослушку и уж тем более совместный анализ совершенно небыло времени ни у кого. Как только пройдём эфир на эту тему, сделаю. План поставлен.
• Планёрки. В ежедневном режиме да, по регламенту ТМ нет. Пройдём обновлённый эфир, поставлю на стабильный план.
• Оценка менеджеров велась только у меня в голове. Мотивация отслеживается в лайт-режиме периодически хаотично во время "музыкальной паузы". Опять-таки - после эфира на тему, внедрю и оставлю на стабильный план.

4. Что добавить:

• Обязательный учет расходов и визуальный график расход/доход по месяцам. В KPI отмечаем точку безубыточности (день, когда сальдо=0) и с последующей прибыли отдел продаж получает доп.%. Это дополнительно мотивирует менеджеров быстрее выходить на окупаемость в каждом месяце.

  Обязательная ежегодная графическая реализация (по месяцам) для анализа деятельности ТА и отслеживания сезонных изменений. В графике учитывать данные: расходы/доходы/итоговая прибыль

• Детальные должностные инструкции (по общим пунктам ответственности, а процессы уже описываются в книге менеджера отдельно)
• Планирование. В т.ч. маркетинговых активностей и контроль KPI маркетолога

5. Планирование

Ежегодно директор/управленец после проведения стратегической сессии ставит план развития ТА на следующий год. 

Выписываются все процессы/задачи/хотелки в отдельный столбик (удобно в формате Excel), далее отмечаются по-квартально - в каком квартале планируется реализация данного процесса/задачи. 

В отдельных листах файла создаются графики на каждый месяц (чем я планирую заниматься/что развивать в этом месяце). Таким образом наглядно видно, что из всех задач, в работе на конкретный месяц, главные приоритеты у n-задач, на остальные время не тратим.

Дадее по неделям/затем дням отмечается когда именно дир/упр выделяет на поставленную задачу время. Детально расписываются действия по дням (в табличном виде в столбик), которые необходимо сделать для завершения задачи.

Зачем мы это делаем?

Каждый раз мы хватаемся за голову "Боже ж ты ж мой сколько мне нужно сделать! КОГДА я всё это сделаю?" (нанять стажеров, сделать сайт, запустить социалки и т.п.) Невозможно всё это сделать СРАЗУ, а надо всё и сразу?

Один раз в год (коррекция ежеквартально) - сесть и расписать в каком месяце/на какой неделе/по дням вы выделяете конкретному процессу время. Так гармонично распределяется своё рабочее время, которое расходуется более эффективно.

На месяц не ставим более 3х крупных задач. На неделе не более 2х. В день полноценно внимание уделяем чему-то одному! Таким методом ВСЁ запланированное заранее будет выполнено без авралов.

Не позволяйте себя отвлекать во время работы над процессом, стоящим в плане. Вне очереди можно взять что-то очень экстренное и вернуться в план.

Пример - обучение ТМ. У вас есть график, выделяете время, когда вас никто в эти дни/часы не трогает и вы выполняете д/з в четко оговоренные сроки.

1. Сделано

2.Текущей версии нет, делаем новую КД.

3. Явных крестиков нет, есть V, которые надо улучшить, такие как планерки и ИЗ.

4. Можно добавить такие процессы как:

• планирование финансовых потоков компании и соблюдение финансовой дисциплины;
• оценка маркетинговых вложений и планирование результатов этих вложений;
• ежегодная аттестация сотрудников компании по продукту/технологии.

5.  Ежегодная аттестация

При формировании V&V на год,  Директор формирует программу по повышению профессионального уровня сотрудников компании.

Для поддержания нужного уровня, необходимо контролировать и оценивать 2 параметра менеджера:

1. Знание продукта, который составляет не менее 70% продаж компании;
2. Знание техники и технологии продаж, для поддержания эффективных показателей менеджера на том уровне, который соответствует его должности.

Для анализа этих двух показателей необходимо:

1. Составить график обучения сотрудников на 12 месяцев с помесячной детализацией по продукту/технике продаж;
2. Составить программу обучения с перечнем стран и дат их изучения, со ссылками на ресурсы с актуальной информацией, либо прописать те критерии, по которым менеджер сможет найти данную информацию на профессиональных ресурсах, либо в отчетах с рекламных туров сотрудников компании;
3. Если необходимо, согласовать графики обучения с ответственными сотрудниками компании (отдел кадров, руководители офисов), а так же с привлекаемыми сторонними специалистами;
4. Сформировать и запланировать бюджет данного мероприятия; 
5. Составить график ежемесячной аттестации для каждого менеджера по продукту/технике продаж;
6. Сформировать итоговый аттестационный лист для подведения итоговой оценки прохождения в разрезе менеджера/компании/месяца/года с общим доступом для всех участвующих в процессе сотрудников;
7. По итогам месяца/квартала/года проводить планерки по оценке проведенных мероприятий. По итогам вносить корректировки  в случае необходимости.

Почему мы так работаем?

В сфере туризма постоянно происходят какие то изменения в информации по странам/отелям/инфраструктуре, поэтому наличие актуальных знаний у менеджеров является обязательным условием сохранения уровня компетенций, который позволит компании эффективно функционировать.

Выгода менеджера: Он сможет постоянно иметь и пополнять свои знания новой информацией, а так же соревноваться с другими менеджерами за итоговый результат годовой аттестации, по итогам которой, лучшие сотрудники будут награждены. (какие то призы/грамоты/поездки/благодарности)

Выгода директора/управленца: Практически в режиме реального времени можно оценивать как уровень каждого отдельного сотрудника, так и всей команды в целом. Видеть слабые места и оперативно их усиливать, что позволит менеджерам повысить эффективность, что увеличить конверсию, а соответственно и продажи компании.

Не претендую на призы. Делая в этом тренинге домашку вижу совсем плачевную картину по своему агентству в области управления. Агентство работает, продажи хорошие. Но не понимаю, насколько хорошими они были бы, если бы мы работали по стандартам. За домашку отдельное спасибо.

1.Чек лист заполнил и приложил. Постарался ответить честно, в итоге одни крестики.  Как управленец  я никакой. И теперь понимаю, что агентство работает скорее по инерции и благодаря менеджерам, самостоятельным и самомотивированным. А также благодаря жене, которая постоянно в диалоге со всеми менеджерами. Поэтому бухгалтерия и все финансовые вопросы в порядке.

Много чего внедряем, но контроля за чётким исполнением нет. Обратная связь с моей стороны даётся наскоками и в основном по СРМ и скриптам.  А так-как нет чётко прописанных бизнес-процессов, то и спрос с менеджеров  соответствующий. В прошлой Эталонке был, но после сопротивления при внедрении KPI и скриптов, я сдался. Сезон был хороший, продаж много. Причём хорошо отработало «раннее бронирование», мы его активно рекламировали. Поэтому, времени у мененджеров постоянно не было, мне на «хлебушек с колбаской» хватало  и я успокоился с  внедрением.  Очень верю, что сейчас всё изменю.

2. Книги директора нет!  Как, впрочем и книги менеджера.  Встроить новые процессы пока некуда.

3.  Понятнее и реальнее всего в октябре мне исправить вот эти крестики:

А) Дир./Упр. регулярно проводит планёрки с менеджерами-ежедневные,  из одного офиса по скайпу. Еженедельные-общий сбор в одном из офисов за пол часа до открытия..

Б) Дир./Упр. раз в месяц подводит итоги прошедшего месяца

и актуализирует план развития каждого своего подчинённого—Раз в месяц в офисе общий сбор в субботу за час до окрытия. Бухгалтер предоставляет отчёт, разбираем продажи каждого менеджера, пытаемся составить план продаж на след. Месяц.

В) Дир./Упр. даёт обратную связь подчинённым

своевременно, используя для этого метод “Гамбургера”-ещё раз изучаю все материалы по этому методу и даю обратную связь чаще и правильно.

4. Ничего не могу добавить, мне ещё нужно внедрить всё то, что уже давали.

Но мне понравился пункт у Антона  по планированию финансовых потоков на год и аналитике маркетинговых мероприятий.

1. Сделано

2. В процессе

3. Доработать процессы (октябрь):

- Регулярная оценка менеджеров – первая оценка запланирована на 31.10.18, т.к. менеджеры работают еще меньше месяца. По технологии ТМ.

- Итог прошедшего месяца и план развития менеджеров - по технологии ТМ.

- Внести описание каждого процесса в КМ и КД – Составить перечень процессов, график их внесения в книги. Описание некоторых процессов, например, документооборот, поручила менеджерам.

4,5 Пока очень мало опыта работы ТА, поэтому идеи по внедрению новых процессов, думаю, сформируем со временем.

Цель на ближайшее время - отрегулировать работу над процессами, предложенными ТМ.

1. Распечатал, заполнил, приложил к посту.

2. Книга Директора в разработке, пока этап согласования функционала директора офиса.

3. За октябрь возьмусь за следующие крестики:

 - Проводить регулярную оценку раз в месяца, а не раз в полгода.

 - Давать обратную связь менеджерам и подчиненным по технике "Гамбургер".

 - Делегирую часть функционала подчиненным.

4. Процессы, который бы я добавил к основному списку.

 - Директор анализирует продажи своего офиса по источникам рекламы и направлениям и вместе с маркетологом (менеджером по ркламе) формирует или корректирует план продвижения на следующий месяц.

 - Ведение кассы, приходов и расходов офиса, итоговая отчетность по доходам и расходам офиса.

 - Проведение аттестации менеджеров по продукту всех менеджеров офиса. Совместное обсуждение, просмотр вебинаров по продукту.

5. Описание процесса "Маркетинговый анализ работы офиса":

Директор находится непосредственно в офисе и он лучше чем маркетолог или вышестоящие руководство знает, какие клиенты заходят в офис, какие у них вопросы, проблемы и возражения, какие направления пользуются наибольшим спросом прямо сейчас.

1. Директору необходимо в конце каждого месяца делать отчет по:

 - источникам рекламы - прибыль

 - источникам реклам - конверсия

 - направления (страны) - прибыль

 - направления (страны) - конверсия

2. На основании полученных данных в месте с маркетологом делать выводы об эффективности источников рекламы и целесообразности вложенных в них средств.

3. "Отключать" не эффективные источники или направления и "тестировать" новые.

4. Разрабатывать план обучения менеджеров по новым направлениям, или по тем странам, по которым низкая конверсия, но большой поток заявок.

Почему мы так работаем?

Выгода менеджеров: менеджер обрабатывает только высоко- конверсионные и прибыльные заявки, не тратя нервы и силы на другие. Тем самым менеджер больше зарабатывает и работает в более комфортных условиях.

Выгода для компании: ТА, которое четко следит за своими рекламными расходами и тратит наиболее рационально свой бюджет, будет всегда зарабатывать на порядок больше, чем турагентство, которое не следит за своим рекламным бюджетом. ТА на много выгоднее сосредоточиться на 2-5 приоритетных направлениях и прокачивать менеджеров именно по этим направлениям, чем распыляться на все подряд.

1. Сделано, во вложении.

 2. До книги директора так и не дошли руки в прошлой Эталонке, обязательно доделаю ее в рамках новой программы.

 3. В первую очередь планирую закрыть следующие крестики:

 - Кроме работы, непосредственно связанной с продажами, дир./упр. ставит перед подчиненными и другие задачи ( ИЗ )

- Дир./Упр. регулярно проводит планёрки с менеджерами

- Ежемесячно Директор / Управляющий проводит ретроспективный анализ коммуникаций своей команды продаж

4. С учетом того, что из всех пунктов выполнена малая часть, работы "непочатый край", поэтому что либо добавлять пока не вижу смысла. Нужно сначала довести до ума начатое и выстроить систему.

1. Прикрепил.

2. Отправил.

3. В октябре займусь:

- Отслеживать конверсию по обращениям-продажа по источникам получения
-Раз в месяц подводить итоги с каждым менеджером, актуализировать план развития.
-Проводить регулярную оценку менеджеров

4. Дополнительно три процесса:

- Ежемесячно составление плана доходов и расходов БДР по всем офисам и по компании в целом.
- Ежемесячно  подведение итогов и корректировка плана продвижения агентства. Оценка KPI маркетолога.

-Внедрение полной системы управленческого учета и ежемесячная оценка:  Баланс, ОПИУ ( Отчет о прибылях и убытках и БДДС (бюджет движения денежных средств) . (Сейчас внедрен только БДДС).

 5. Ежемесячно составление плана доходов и расходов БДР по всем офисам и по компании в целом.

  План по расходам формируется ежемесячно с 25 до 29 числа месяца .
Стекущего ответственные за статьи расходов подают данные по планируемым на следующий месяпорасходам руководителю.  Директор формирует из этих данных сводный план по компании, дополняя его плановыми доходами. Утвержденный план по даходам и расходам фрмируется не позднее 1 числа планируемого месяца.
В течении месяца бухгалтером в БДДС фиксируется фактические показатели по доходам и расходам. Директор на оперативных совещаниях доводит до ответственных текущие пинформацию по показателям. Вносит коррективы.

Почему мы так работаем?

Финансовое планирование позволяет директору иметь понимание о результатах работы компании . Сотрудникам ответственным за доходную и расходную часть видеть результаты работы и отвечать за них. 

1. done.

2. done.

3. Постараемся осуществить в октябре-ноябре-декабре:

а) Кроме работы, непосредственно связанной с продажами, дир./упр. ставит перед подчиненными и другие задачи ( ИЗ ).

- уже взялись и назначили менеджерами ИЗ (придумать вопросы к руководству для интервью с директором, что пройдет в конце месяца)

- задание о написании отзыва о нашей дочерней компании (часть менеджеров выполнила)

- распределить между собой страны и по ним эфиры

б) Дир./Упр. регулярно проводит планёрки с менеджерами.

- это скорее всего будем делать в ноябре уже после стратегички (в планах именно так)

в) Дир./Упр. создаёт условия для карьерного роста

- этот момент запланирован в декабре, чтобы полностью начать функционировать с января.

В октябре у начальства выпал длинный отпуск 🙂

4. Напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов.

а) Дир./Упр. проводит аттестации новых сотрудников

б) Дир./Упр. анализирует прибыль компании по источникам рекламы

в) Дир./Упр. отслеживает выполнение запланированных действий сотрудников в онлайн-таблице (планирование на неделю вперед, задача - дата выполнения/не выполнения и причины)

Попыталась, но по мне это всё по идее есть в перечисленных процессах (так скажем это уже подразделы)

5. Дир./Упр. анализирует прибыль компании по источникам рекламы

Источники рекламы, поток с сайта и соц.сетей... необходимо делать анализ (вопрос только как это сделать?) всех источников и считать среднюю прибыль по каждому, после чего делать выводы, на что следует делать больший упор, где улучшить показатели, где ставить какие-либо цели, вообще сформировать какой-то бюджет (на данный момент конкретика в компании отсутствует, реклама просто есть и всё)

1. распечатайте чек-лист эталонных управленческих процессов, который мы выдали вам на 2'м дне программы. отметьте галочками то, что у вас внедрено (то, с чем у вас всё ОК); крестиками - то, что у вас не внедрено (то, с чем у вас объективно есть проблемы); прокомментируйте крестики - напишите, почему не получается; итог сфоткайте и приложите к посту-отчёту (кнопка choose file). сделано
2. встройте управленческие процессы в текущую версию книги директора/управленца и пришлите её полную pdf-версию Дмитрию в личку в ВК (   https://vk.com/dspotapov   ). сделано
3. напишите в посте-отчёте, какие три 'крестика' вы превратите в 'галочки' за октябрь (и как).

Проводить регулярную оценку менеджеров.

Заниматься передачей функционала.

Делать только ту работу, которая необходима для перехода на новый уровень
4. напишите в посте-отчёте, какие три процесса вы бы добавили к этому перечню процессов.

проведение анализа эффективности каналов продаж

согласование контент-плана

регулярное проведение аттестации сотрудников
5. опишите (прямо в посте-отчёте) один из процессов, обозначенных в пункте №4, аналогично тому, как мы описали для вас управленческие процессы.

директор раз в месяц согласовывает контент-план, предоставляемый менеджерами о том, какие запуски и какое содержание постов планируется на предстоящий месяц в разрезе каналов продаж.