Эволюция сознания: от работника по найму до владельца турбизнеса

ТурМаркетинг критикуют за то, что мы публикуем кейсы крупных агентств, работающих на рынке десятилетиями. Поэтому мы решили познакомить вас с нашими клиентами, турфирмы которых сравнительно молоды.

Героиня сегодняшнего интервью – Екатерина Клементьева – собственник ТА «Travel-Consult» из Одессы, которому чуть больше двух лет.

Как люди попадают в туризм? Помогает ли туристическое образование вести турбизнес? Из-за чего хорошие менеджеры переходят из одного агентства в другое? Как менеджер становится управленцем? Чем руководитель-соучредитель отличается от единоличного собственника бизнеса? Об этом (и не только 🙂) читайте в нашем свежем интервью! ^_^

Екатерина прошла настолько полный путь становления в туризме, насколько это вообще возможно: начав в туроперейтинге, перешла на турменеджерскую позицию в ТА, а после стала управляющим директором агентства с долевым участием…ещё через два года она открыла собственное агентство, которое сейчас практически автономно: текучка и большая часть операционного управления – на заместителях-супервайзерах.

Примерив на себя буквально все роли, которые только есть в турбизнесе (работника ТО, менеджера по продажам туров, руководителя-соучредителя и standalone-собственника),  Екатерина рассказала нам о тех кардинальных различиях, которые есть у этих позиций, поделилась историей своего пути в туризме и на конкретных примерах показала, за счёт чего её молодой турфирме удаётся преуспевать и частенько перебарывать конкурентов, которые на рынке давно.

T.M.: Катя, расскажи нам и нашим подписчикам о себе. Какой у тебя был бэкграунд до туризма? Как попала в турбизнес? Как начиналась твоя карьера? В общем, задай систему координат.

Е.К.: На самом деле это немного «больная история». 🙂 В школе мне нравилась математика. Поэтому после её окончания, мама дала мне документы и отправила «подаваться на банковское дело».

И вот иду я по коридору ВУЗа «подаваться на банковское дело» и вижу табличку на двери «туризм»…ну и подала документы туда, потому что мне показалось, что это интереснее. 🙂

Когда мама спросила, что я буду там делать, наивно ответила ей: «путешествовать!» 

Отучилась 3 года, и меня позвали работать в турфирму. А я им говорю: «спасибо, но нет – зелёная пока ещё». Но они были очень настойчивы и через год всё-таки заманили меня к себе. Компания была операторской: ставила чартеры в сезон в Грецию (Крит и Родос). Проработала я там лет пять.

Занималась оформлением виз, загрузкой отелей и рейсов. Работала только с турагентами. С самими туристами никогда не общалась и не знала, как их обслуживать и как вообще с ними разговаривать. Зато вдоволь наотбарывалась за них с греческим консулом. Заодно овладела греческим в идеале. А ещё научилась выстраивать партнёрские отношения с отелями, чтобы получать лучшие номера и информацию о том, всё ли на самом деле в отеле хорошо.

Потом учредители этой фирмы по каким-то своим внутренним причинам разошлись. Один звал меня к себе, предлагая директорскую должность; другой – к себе, обещая сделать «звездой продаж». 🙂

Но мне казалось, что будет нечестно, если я приму одну из этих сторон. Поэтому я ушла в совсем другую турфирму на позицию менеджера по продажам туров. И там директор начала учить меня общаться с туристами.

Вообще, каждую свою работу оцениваю именно как место обучения. В каждой компании, где я работала, был кто-то, кто помогал мне основательно прокачать какой-то определённый набор навыков…

T.M.: Прежде чем мы пойдём дальше, позволь уточняющий вопрос. Нас очень часто упрекают в том, что у нас нет профильного туристического образования. Ты вот отучилась в туристическом ВУЗе. Как считаешь, помогает это в турбизнесе?

Е.К.: Действительно, вопрос неоднозначный…попробую ответить структурированно:

1. Я сама лично окончила ВУЗ по специальности «туризм» с красным дипломом. Ходила на все пары, и взяла от этого образования всё, что оно могло мне дать.
2. Моя лучшая подруга сейчас преподает в этом ВУЗе, поэтому я прекрасно знаю, какие знания они дают и откуда эти знания берут (и, что ещё важнее, откуда они их НЕ берут);
3. Уже много лет я являюсь тем работодателем, который при поиске менеджеров, отсматриват в том числе и выпускников туристических специальностей.

Теперь, принимая во внимание все эти 3 аспекта, выскажу своё мнение:

Мой опыт говорит о том, что ВУЗ не даёт вообще ничего.

Выпускники ВУЗов – теоретики и страноведы (даже не курорто- и не отелеведы). Кроме того, у них напрочь отсутствуют навыки общения с клиентами.

Кстати, раз уж заговорили про образование и найм, вот классный метод хантинга: преподавание в местных ВУЗах. Тамошние преподаватели понимают, что им не хватает практических знаний. Приходишь и предлагаешь провести несколько лекций. Студенты смотрят на тебя с открытым ртом. Оставляешь свои контакты и говоришь: «кто хочет в турагентстве поработать – приходите». Я часто сама так делаю. И это даёт не только потенциальных работников, а ещё и рекламу.

В начале июня этого года мы на практику в агентство взяли 20 человек – они буквально заполонили наш офис. 🙂 Три раза собирали их всех вместе, и когда приходили клиенты, они (туристы) были шоке: «Вау! Вот это вы крутые, у вас тут мастер-классы…сразу видно: вы и правда классные эксперты!»

Это всё про туристические ВУЗы. Но есть и нетуристические…и не ВУЗы. 🙂 Да, почти все образовательные учреждения выпускают теоретиков. Но теоретиков разных. Полгода назад к нам зашёл мальчик-КВН’щик из ПТУ. Он искал, кто его возьмет на практику.

Выяснилось, что им в ПТУ преподают продажи: он знал, что такое ‘общение с клиентами’, как ‘вести клиента’, что нужно ‘закрывать сделки’ и т.д. Понятия не имею, почему те компании, в которых он был до нас, ему отказали. Мы взяли и довольны.

T.M.: Ок. Спасибо за подробный ответ и интересный лайфхак. Мы остановились на том, что ты перешла из туроперейтинга в агентство на менеджерскую позицию…

Е.К.: Да. Я говорила, что каждая моя работа и люди, которые мной руководили, меня развивали. Турагентство не было исключением: директор была искусным продажником – хорошо чувствовала клиента, прекрасно закрывала сделки – я брала с неё в этом пример.

Но, как и все мы, она не была идеальна – её сложно было назвать педантом, а в туризме это очень важно. Зато мы здорово дополняли друг друга. Можно сказать, у нас был симбиоз: она – суперпереговорщик, а я – организатор-структуратор.

T.M.: А как ты стала директором?

Е.К.: Однажды мои постоянные клиенты мне говорят: «Катя, ты уже 8 лет работаешь по найму, давай уже делай что-то своё». На что я им честно ответила, что пока не смогу.

Так я тушевалась целый год…а потом меня уговорили. 🙂

Они купили туристическую компанию, и им нужен был наёмный директор. Мне пообещали полный картбланш, и я согласилась. Это было старое агентство, в котором была старая команда, с которой изменить что-то к лучшему, было просто нереально. К счастью, это понимали все – и я и мои наниматели-партнёры.

Тогда я им предложила схему из 6’ти шагов:

1. мы сделаем новое турагентство (с нуля),
2. я подготовлю подробный бизнес-план,
3. они дадут денег на его реализацию,
4. я со своей командой всё сделаю,
5. возвратим им все инвестиции,
6. будем работать в прибыль.

Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что планирование – всему голова. Да, всегда есть корректировки, но всё равно, наш мозг устроен так, чтобы достигать целей, которые мы ему обозначили. Структурный и упрямый человек бьётся с обстоятельствами, чтобы достичь запланированного. Неструктурный и упрямый – просто бьётся головой в стену. 🙂

В общем, сделала бизнес-план на 3 года с приходами-расходами и пошла его «защищать». Это было 6 лет назад…и я до сих пор не понимаю, нормально ли это, когда к тебе приезжает ‘девочка с бизнес-планом’, делится своими идеями…а ты ей сразу же даёшь денег. 🙂

Почему-то мне доверились и дали инвестиции.

Деньги потратила за год: сделала классный офис, набрала команду, вложилась в рекламу. Были, конечно, некоторые разногласия с головным офисом – например, по сайтам и соцсетям – они вели и наполняли их не так, как мне хотелось.

Тем не менее, в целом у нас всё шло прекрасно: инвестиции вернулись быстро. И, вроде бы, всё перешло в стадию стабильного поступательного роста: у нас были клиенты, в том числе и корпоративные, были продажи и прибыль. В принципе, можно было ‘спокойно сидеть на попе ровно’. Всех всё устраивало…кроме меня. 🙂 Я чувствовала, что можно действовать активнее, и это ощущение буквально разрывало меня изнутри.

В какой-то момент я устала это терпеть, пришла к партнёрам и сказала: «Ребята, я хочу уже «совсем своё агентство». Я вам вернула инвестиции с прибылью. Давайте расходиться».

Разошлись быстро (буквально за две недели) и относительно спокойно. Конечно, не обошлось без нервов – никто не горел желанием меня отпускать, но и каких-то конструктивных встречных предложений мне не озвучили.

И вот, мне 30, полгода как дочка родилась…а я открываю собственное агентство. 🙂

T.M.: Ну, для человека, который лет 10 посвятил туризму, такой шаг выглядит вполне логичным…

Е.К.: Соглашусь и не соглашусь одновременно. Между наёмным директором (пусть даже с долей в бизнесе) и владельцем компании, разница огромная. Просто бездна.

Неожиданно для себя, я оказалась в ситуации, когда ничего не знаю. Выяснилось, что на самом деле я не умела работать с подчинёнными: делегировать, управлять и т.д. Я ставила им задачи, но понятия не имела, как проконтролировать выполненеие так, чтобы всё было сделано.

Было такое ощущение, будто иду темноте. Весь мой первый год в собственном бизнесе – это год мучений и робких попыток. Я пыталась понять, куда двигаться.

Офис Travel Consult

T.M.: Так. Стоп. Подожди. У тебя же уже был опыт управления турагентством. Ты сама собирала команду и вот это всё. В чём принципиальная разница между тем, что тебе нужно было делать, когда ты своё агентство открыла, и тем, что ты делала раньше, будучи наёмным управленцем?

Е.К.: В первую очередь, разница психологическая.

В составе большой организации были «МЫ» (я и моя команда) и «ОНИ» (управляющая компания и мои партнёры-соучредители). А когда я открыла своё агентство, всё изменилось: появились «МЫ» (менеджеры) и «ОНА» (я – Катя 🙂).

Я моментально перестала быть частью команды, работать внутри неё. Теперь мне требовалось быть над ней: говорить им, что делать, контролировать их, наказывать…

…не знаю, удалось ли мне передать посыл. В общем, в прошлой конфигурации я защищала своих подчинённых от других кусков компании – бухгалтерии и прочих ‘смежников’. Если кто-то обижал моих менеджеров, или они сталкивались с трудностями, то всегда шли ко мне; а я им помогала – была для них их щитом. В новой конфигурации я сама стала тем, кто заставляет их работать.

Я чувствовала себя маленькой лодочкой в открытом море без карты, компаса и пункта назначения: плыть можно, куда захочешь, но куда конкретно плыть – не ясно…

…потеряла точки опоры: мне было тяжело отстоять собственный авторитет внутри новой команды.

T.M.: В какой момент ты поняла, что надо идти за внешней экспертизой? Что стало для тебя этим триггером?

Е.К.: До того, как я начала целенаправленно искать какое-то обучение, проработали примерно год в состоянии, о котором я рассказала. Открылись; месяца три находила общий язык с моими девчонками; потом полгода сезона активно работали.

Меня жёстко достала текучка…она съедала буквально всё моё время. Вот, вроде бы, у меня в команде было 4 человека, но я никак не могла всё устаканить и заняться развитием – постоянно приходилось распыляться на какие-то хозяйственные моменты, обустраиваться и т.д.

Спустя год, поставила себе галки по основным задачам: офис – готово, персонал – есть. Теперь надо что-то с этим делать. А что именно делать – не знаю. 🙂 Поняла, что мне не хватает компетенций.

Я человек «структурный» – веду ‘ежемесячник’, куда в конце каждого месяца записываю, что у меня получилось, что не получилось, впечатления о месяце в целом, вопросы и т.д.

Два месяца подряд в блок ‘вопросы’ писала: «куда дальше двигаться?», «как управлять?», «как контролировать работу коллектива?» … а на третий месяц увидела вашу рекламу.

У Кати проблема -> Катя увидела решение -> Катя берёт его -> Катя – молодец! 😉

И сразу, не раздумывая, вписалась в ваше «Эталонное управление продажами».

T.M.: И всё же, почему ты нам доверилась? Обучение управлению – это же серьезно…

Е.К.: Для меня это не так; да и сумма сделки не такая большая, чтобы долго сомневаться.

До этого я мельком видела различные материалы по управлению. Даже в какой-то момент задумывалась о туристическом MBA, но изучив программу, поняла, что это ‘сферический конь в вакууме’: вроде бы понимаешь, о чём речь, но почти всё, что тебе дадут – для крупных компаний, всё это придётся адаптировать под маленькое турагентство.

А тут я вижу вас и понимаю: это про малый и средний бизнес; всё уже адаптировано; я просто возьму то, что подходит под мою ситуацию и сразу использую, сэкономив кучу времени.

Я не тратила время на раздумия о том, что ‘обучение управлению – это серьёзно’, не сравнивала вас ни с кем как-то супердосконально – просто сразу вписалась и пошла внедрять в своём агентстве то, что вы даёте.

T.M.: И какими были твои первые впечатления от «Эталонки»?

Е.К.: Сперва – шок 🙂 – материалов много, все они классные, глаза разбегаются.

А затем приходит понимание: всё разложено по полочкам, структурировано, всё конкретно и подготовлено к внедрению – просто бери и делай. Спасибо за то, что оно не просто ‘работает’, а ещё и сравнительно быстро ‘разворачивается’.

T.M.: Программа шла почти 4 месяца. Как у тебя проходило внедрение?

Е.К.: На одном из первых занятий вы предложили нам провести стратегическую сессию. Сразу пошла и провела. Стратегичка дала команде заряд энергии и мотивации, поэтому внедрение оставшейся части программы проходило, как по маслу…а ещё сплотила нас вокруг амбициозных целей, которые мы на ней наметили.

Очень понравился KPI’ник. Я уже говорила, что планирование в бизнесе очень важно – без оцифрованной цели вообще непонятно, как работать…но когда я только начала внедрять ваш KPI’ник, очень боялась, что не смогу обеспечить выполнение директорской части «плана по заявкам» (прим.ред.: в методологии ТМ, директор отвечает за обеспечение менеджеров определённым количеством заявок).

Боролась со страхом через прозрачность: показала девчонкам, что боюсь не выполнить свою часть плана; они мне сказали, что боятся не выполнить план по продажам…и борьба за выполнение этих планов тоже нас сплотила. В этот момент я почувствовала, что то ощущение команды, которого мне так не хватало, возвращается.

Ближе к концу программы, на скриптах, мы уже все были в ауте – энергия закончилась. Но хочу сказать, что скрипты очень сильно помогают достигать плановых показателей по продажам. Менеджеры перестали теряться и межеваться в общении с клиентами.

Теперь они точно знают когда, сколько раз и как звонить/встречаться с туристами, какая у них на каждом этапе коммуникации цель, и что нужно сказать клиенту, чтобы её достичь.

Ещё, пока шла программа, я окончательно воспитала своего «внутреннего директора». 🙂

Если раньше я подчинённым говорила: «так, мы будем делать то-то и то-то». А они мне на это отвечали: «нет, мы не будем». И после этого я начинала их просить, уговаривать и нудела над ними, чтобы сподвигнуть их хоть к чему-то…

…то сейчас, когда я им говорю, что мы будем делать что-то по-новому, а они начинают как-то сопротивляться, я отвечаю: «мы делаем так. без комментариев»…и, представьте, они делают, а я не испытываю по этому поводу какой-то скованности или смущения.

Самая моя большая победа в рамках «Эталонки» – передача всей текучки. 

Я наконец-то начала нормально делегировать. За этот год я вырастила себе заместителей-супервайзеров. У каждого своя зона ответственности, права и обязаности (я считаю, что поручая человеку определённый пласт работы, надо не только что-то требовать, но и выделать ресурсы для её выполнения – например, принятие решений по зарплате их помощников-подчинённых).

Определить зону ответственности и выдать ресурсы – это только начало работы с ЗАМом. Важно обучить его правильно управлять: объяснить, как ставить задачи, как планировать его собственную работу и работу его подчинённых, как контролировать выполнение. В итоге, с нижним звеном структуры сейчас практически не общаюсь – всё на ЗАМах.

Например, перед сезоном дала задание набрать стажёров (заявок стало так много, что мы перестали справляться). Посадила заместителя рядом с собой и первые 3 собеседования провела вместе с ней; потом парочку провела она, а я давала обратную связь; затем – полностью ‘отпустила’ её в свободное плавание. Итог: стажёры набраны, всё ОК.

Ещё один классный метод делегирования, который для себя открыла (уже за рамками «Эталонки») – передача процесса создания инструкций заместителям. Периодически вызываю к себе ЗАМа и спрашиваю: «что тебя в твоей зоне ответственности сейчас напрягает больше всего? что хочешь с себя скинуть?» Он отвечает: «вот это». И я предлагаю: «отлично! пиши инструкцию, показывающую, как ты это делаешь – мы передадим эту работу стажеру». Так, постепенно, формируем инструкции по всем ключевым бизнес-процессам. Очень удобно.

Команда Travel Consult

T.M.: Катя, это действительно здорово. Расскажи, каких результатов вы достигли сейчас, спустя год после эталонки? 

Е.К.: Сейчас у меня работает 7 человек – один супервайзер по билетам, два по туризму, плюс два помощника, бухгалтер и маркетолог.

Мы существенно прибавили в конверсии, глубине продаж и увеличили средний чек, благодаря внедрению upsell’ов и смене набора продаваемых турпродуктов (теперь продаём более сложные и дорогие).

За прошлый год, после внедрения технологий «Эталонки», продажи одних только авиабилетов выросли на 40%. Я считаю, что это очень круто, потому что в структуре продаж у нас 65% – «индивидуалка», когда билеты и отели продаются отдельно.

Туризм вырос на 30%.

Про зарплаты менеджеров: мы работаем с планами продаж и по пороговой схеме от ТМ (не процентной); в начале августа этого года подняла пороги планов ровно на столько, на сколько мы выросли за этот год; продолжаем расти.

Ещё одно открытие: круизы. Мы продаём круиз, а затем «вдогонку» отели, экскурсии на островах, трансферы, аренду машин (те самые upsell’ы, о которых я говорила) – чек очень прилично увеличивается. Конкуренции почти нет – даже сайты-агрегаторы их почти не продают…и вообще мало кто про этот турпродукт знает. Рекомендую! У нас даже есть шутка теперь: «продал круиз – целый год кушаешь!» 🙂

Глубина продаж сейчас увеличилась до 6-8 месяцев. Я это тоже связываю с внедрением «Эталонки», потому что туристы покупают у тебя «вперёд», когда по-настоящему тебе доверяют. Многие директора этот показатель не считают. Зря.

Критическое значение для глубины продаж имеет доверие, которое турагентство вызывает у туриста, и умение менеджеров объяснять, почему покупку важно сделать сейчас. Очень важный показатель. Если у тебя с ним всё хорошо, «несезона», фактически, нет. 

T.M.: Хорошие результаты. Мы искренне рады за тебя. В заключение, наш последний традиционный вопрос: какие ТРИ главных совета ты бы дала человеку, который сейчас находится на-твоём-месте-год-назад?

1. Понимать, что тебя драйвит. Мне нравится побуждать людей к чему-то стремиться, заряжать энергией. Для этого важно понимать свои желания. Запишите ТОП-20 своих желаний (без привязки к своему бизнесу или ТурМаркетинг – спросите себя: «что мотивирует меня? чего я хочу?»).

Главный двигатель развития компании – её владелец. Даже если ты ещё не владелец, но ты горишь (у тебя много внутренней энергии, и ты готов делиться ей с окружающими), то рано или поздно ты станешь владельцем.

Самое главное – внутренний огонь. Если ты сейчас – вялая сосиска – важно честно себе в этом признаться…и начать искать решение. 🙂

У меня тоже периодически бывают «упадки внутренних сил». Поэтому в первую очередь важно понять, что тебя мотивирует – стремясь к чему, ты наполняешься внутренней энергией. Если этого не сделать, всё остальное не будет иметь значения.

Когда у тебя нет энергии, ни информация, ни технологии…не работают.

Поэтому энергию нужно искать. Есть то, что её даёт, а есть то, что её забирает. Например, окружение – люди-нытики, у которых 24/7 всё плохо, люди-теоретики, которые говорят, а не делают…таких надо от себя убирать – искать тех, кто тебя заряжает (кстати, ТМ в этом смысле очень неплох 🙂). Ещё помогают спорт, ЗОЖ, путешествия…и, собственно, работа над теми целями, которых хочешь добиться.

Когда энергия получена – можно начинать двигаться вперёд – развивать турагентство, приобретать новые знания и навыки, увеличивать показатели, растить структуру и т.д.

2. Всегда искать своё решение и требовать что-то «эдакое». Если кто-то предлагает вам выбор из «А» и «Б», раздвигайте границы и предлагайте свои варианты: «Слушай, а почему бы не сделать иначе..?» Не ограничивайте себя рамками, которые вам навязывают другие.

Например, у нас сейчас есть подрядчики-рекламщики, которые нас продвигают. Когда мы только начинали, они предложили нам несколько вариантов сотрудничества. Мне не подошёл ни один из них, и я предложила им свой. И результаты превзошли наши ожидания.

Если вы не уверены, что то, что вам предлагают ваши клиенты / поставщики / партнёры / подчинённые, подходит вам на 100%, говорите об этом прямо и вместе ищите лучшее решение.

3. Разбираться в технологиях и в IT. За последнюю пару лет турбизнес очень сильно изменился, благодаря технологиям. Дальше будет больше, и вы должны в этом всём разбираться (если, конечно, вы планируете на турбизнесе зарабатывать 🙂).

Внедряя IT-решения в работу вашего турагентства, вы будете нанимать подрядчиков. Не доверяйте им на 100%, какими бы именитыми они ни были. Вашего понимания того, что внедряется, должно хватать хотя бы для того, чтобы наметить основные контрольные точки и определить показатели, через которые вы будете оценивать их работу.

У нас была неприятная история с сайтом: я доверилась «суперпрофессионалам». А после того, как проект был почти сдан, мы провели SEO-аудит, и выяснилось, что нам надо полностью переделывать структуру сайта. 🙁

Если вам самим сложно контролировать работу подрядчиков, проверяйте своё мнение у других экспертов – это в итоге сэкономит вам деньги и время (но не нервы 🙂).

4. В бизнес важно быть «структурным» человеком. Если вы – не структурный – найдите такого человека и заполучите его в свою команду. Только так можно построить компанию, которая будет стабильно добиваться поставленных перед ней задач. Кстати, структурным человеком можно стать – ТурМаркетинг неплохо этот навык развивает у своих клиентов.

5. Если пришла идея – надо сразу внедрять. Сейчас значение имеет скорость. Если вам пришла в голову идея, это означает, что одновременно с вами над этой идеей уже точно кто-то работает. Поэтому важно поторопиться. Вы можете допустить ошибки, набить шишки, но вы будете первыми – и поэтому вам многое сойдет с рук 🙂…а главное – вы получите результат (пусть не идеальный, но он будет бесконечно лучше ‘никакого’).

T.M.: Катя, спасибо тебе за классное интервью. Это тот случай, когда лучшее summary, которое можно сделать, звучит так: «No words…only motions!» ^_^