Уникальный материал о проведении изменений, который навсегда поменяет ваше отношение к турбизнесу и людям, работающим на вас. Приятного прочтения! ^_^

Свершилось. Директор решается перестроить то, как работает его агентство…но стоит ему пристально взглянуть на своих «Маню-Дашу-и-Наташу», как в его душу сразу закрадываются обоснованные сомнения: а это вообще возможно?!

Наверняка вам знакома эта ситуация: директор агентства возвращается с очередной выставки / конференции / тренинга / из рекламника, где другие директора (или какие-нибудь бизнес-гуру) рассказали ему, как должна работать современная турфирма, чтобы зарабатывать больше.

Среди вдохновляющих речей и спорных концепций директор выбрал лучшее – то, что действительно работает – то, что стоит внедрить в его агентстве.

Бодрый и заряженный, он «набегает» на своих менеджеров, предлагая им свежие инициативы и инновации и…больно бьётся о стену непонимания, скепсиса и настороженного равнодушия.

Менеджеры пребывают в собственной привычной / комфортной реальности. Они не понимают, с чего это вдруг им нужно немедленно начать продавать иначе, вносить обращения в CRM как-то по-другому, вкладываться в отношения после покупки тура туристами, которые…и так без всего этого ‘нормально’ покупают!

Пара недель «ругачек» и ультиматумов в духе «не мешай нам работать, а то уйдём» охлаждают директорский пыл, и всё в турагентстве возвращается на круги своя.

Директор, пытавшийся с наскока перестроить работу своей турфирмы, столкнулся с практически нерешаемой задачей по слому монолитного статус-кво.

Люди – инертны; внедрение изменений – вызов даже для гибкой, подвижной и мотивированной команды…что уж говорить про среднестатистические вялые коллективы турагентств, в которых менеджеры привыкли годами работать в режиме «кто в лес, кто по дрова».

Но самое гадкое в этой истории не то, что у директора в очередной раз не получилось изменить работу ТА (и добиться лучших результатов), а то, что после 2-3 таких попыток «начать новую жизнь», у команды формируется крайне негативный стереотип «собака лает, а караван идёт»: пофиг, что директор опять там себе напридумывал и требует от нас – мы либо все
вместе дадим ему отпор, либо покиваем, но делать будем по-старому. 

И если этот стереотип устаканится в агентстве, улучшение его показателей будет возможно лишь в одном случае: после полного «истребления» всех менеджеров к этому стереотипу привыкших.

Но сегодня мы поговорим не о том, как «уволить старых ‘неугодных’, нанять новых ‘угодных’ и зажить с ними припеваючи», а о том, как сделать так, чтобы ваши менеджеры принимали ваши инициативы.

Подавляющее большинство директоров думают, что бизнес – это про логику. Что нужно просто придти к своим девчонкам и объяснить, КАК они должны работать, чтобы получать лучшие результаты…и что девчонки всё поймут, быстренько поменяют свой подход к работе, и всё будет ok. Наивные.

Бизнес – это в первую очередь про людей. И у каждого человека есть свой ответ на вопрос «почему я буду делать, как делал / почему я по-новому делать не буду»: неудобно, не хочу, уже привык, не убедили и т.п.

Изменения – действительно сложная история. Потому что почти всегда их привнесение упирается не в ‘технические моменты и понимание того, что (и на что), собственно, нужно, изменить’, а в ‘продажу этой смены работы сотрудникам’.

И речь не только о чём-то глобальном (вроде перехода на новые стандарты работы или скрипты продаж). Устоявшаяся структура сопротивляется даже пустяковым нововведениям: менеджеры не хотят вносить все обращения в CRM, они не готовы брать электронки клиентов, им кажется неуместным звонить клиенту сразу после отправки подборки…даже когда выгода от перехода на новый формат работы очевидна, они борются против него, подобно львицам, защищающим свой выводок.

Если директор хочет построить гибкую и подвижную команду, своевременно и достойно отвечающую на изменения в конкурентной туррыночной среде, ему нужно осознать: изменения – не ведро огурцов. 🙂 Они не происходят по щелчку пальцев.

Каждый раз придётся заново искать подход к своим подчинённым: находить союзников, разбираться в конфигурации сил сопротивления, индивидуально отрабатывать с каждой из них…

…и лишь когда вся эта монструозная работа будет проделана, директор получит шанс начать менять то, как работает его агентство, чтобы затем, зафиксировав прибавку к результатам, заморозить это в новый стандарт.

Вам может показаться, что ‘это всё очень сложно, и что овчинка выделки не стоит’, но взгляните фактам в лицо: турбизнес с каждым годом становится всё более сложной и конкурентной средой, деньги в которой (закономерно) перетекают к тем, кто эту задачу в коллективах своих ТА решать научился.

Как заставить агентство работать по-новому?

Вот три простых правила, которым критически важно следовать при проведении любых изменений в вашей турфирме:

1. Действуйте ‘без революций’ – постепенно (маленькими шажочками);

2. Найдите союзников, на которых сможете опереться (группа прорыва);

3. Фиксируйте первые результаты (и даже небольшие победы) с группой прорыва, демонстрируя их успехи остальным работникам агентства.

Главная ошибка при привнесении изменений – попытка взять менеджеров «нахрапом» – буквально проломиться через стену сопротивления к «началу новой жизни», устроив революцию – ‘забыть и сломать всё старое’ ради ‘нового’.

Директорам-революционерам всё время кажется, что их менеджеры (да и вообще весь мир) – против них…

…и это правда, ведь ломая людей, революционер сам настраивает команду против себя. Более того: это нормально. Никто не хочет по 20 раз в год «начинать новую жизнь». Никто не хочет меняться. Все хотят «спокойно продавать туры».

Но меняться надо. Поэтому действовать нужно тоньше: начать с небольших шагов – показать менеджерам, где агентство объективно недорабатывает / теряет, выяснить, что они об этом думают, вместе
поискать / обсудить решение, а затем попробовать его реализовать.

Если есть ощущение, что менеджеры уже объединились в коалицию против директора (например, из-за прошлых неудачных изменений) – начать с тех, кто максимально лоялен (а не бороться сразу со всеми ‘в лоб’).

В общем, дать шанс адекватной части коллектива раскрыться и получить лучшие результаты (причём, чуть ли не самостоятельно), обеспечив им максимальный уровень поддержки.

Если всё сделано правильно, директор обретёт союзников, которые, увидев, что «то, как мы теперь это делаем – работает лучше», помогут ему «продать изменение» остальным.

Но не всё и не всегда проходит так гладко: даже когда в ТА появляется понимание того, что «новое – ok», даже когда часть коллектива принимает новый стандарт работы и получает лучшие результаты, наиболее закостенелые работники могут продолжить сопротивляться.

Это тот момент, когда директор окончательно понимает, кто из менеджеров – адекватный, а кто – нет.

Что делать с «неадектватами»? В самых запущенных случаях – увольнять (не сразу, а в плановом порядке – предварительно подготовившись – переключив их туристов на других менеджеров).

А если это объективно невыгодно? Вот есть, к примеру, менеджер-старичок, который работает с директором со дня основания ТА, помог пережить трудные времена, да ещё и делает 30-50+% комиссии офиса?

Таких людей можно оставить. Но по каждому из них нужен чёткий план: кого-то можно тихонько переубедить хитрыми манипуляциями, а кого-то вывести за рамки структуры (отдельный кабинет / отдельный офис / удалённая работа); в крупных структурах «резервации для сильных несогласных» – стандартная практика.

Ключевая мысль: оставляя таких людей в компании, мы должны сделать всё, чтобы они не мешали остальным работать ‘так, как нам надо’ – не портили конструктивный микроклимат основной части коллектива.

Директор, который строит гибкую структуру, сам должен быть гибким – не делить своих подчинённых на «красных и белых», а искать к каждому менеджеру индивидуальный подход, который позволит использовать его сильные стороны.

И, конечно, если изменение начато, обязательно нужно его «дожать» – продраться через все трудности и получить результат, ради которого изменение затевалось.

Действуя так, директор формирует у своих подчинённых конструктивный и выгодный (для развития ТА) стереотип: «если уж наш за что-то взялся, то это в итоге будет внедрено…так что лучше нам «играть в его команде».

Как это всё работает на практике ?

Теперь, когда вы получили концептуальный ответ на вопрос «как проводить изменения?», самое время посмотреть на практические примеры решения сложных управленческих ситуаций из жизни реальных агентств.

Вот три истории (каждая из которых подкреплена большим интервью) проведения изменений, в которых мы лично принимали участие:

История из практики #1: правильное ведение CRM.

Сеть турагентств «Планета» (Россия, город Пермь).
Интервью с управляющей командой сети

Работая с «Планетой», мы помогали её управленческой команде перестроить все бизнес-процессы – от клиентского сервиса и технологий продаж до аналитики и новых зарплатных схем.

Но на старте проекта, одним из ключевых запросов собственника был «вдохновить 🙂 менеджеров корректно вносить данные в CRM».

Естественно, мы не питали иллюзий: быстро и без негативных последствий заставить несколько десятков опытных работников изменить то, как они привыкли вносить данные в систему – нереальная задача.

Поэтому мы действовали медленно и последовательно: взяли один офис (с самой лояльной и адекватной частью команды); затем начали делать CRM союзником менеджеров – интегрировали её с сервисом e-mail-рассылок, в который вгрузили welcome-серию писем, мягко дожимающую туристов на покупку; научили девчонок делать ровно одно действие – брать у клиента электронку, вносить её в CRM и нажимать на кнопку подписки.

Результат стал виден очень быстро: серия писем помогала менеджерам продавать, фактически не требуя ничего взамен. Конверсия выросла, и девчонки получили серьёзную прибавку к зарплате.

Ещё пара недель, и вся сеть знала о том, что у одного из офисов появилась какая-то странная магическая штука, которая помогает продавать туры и зарабатывать больше денег.

Распространение этого изменения стало технической задачей – люди сами просили научить их работать по-новому. И под этим соусом мы спокойно докрутили остальные моменты, касающиеся правильного ведения CRM.
Даже «замораживать» ничего не пришлось.

Почувствуйте чёткую связь с концепцией из середины статьи: мы НЕ совершали революцию – вместо этого наметили маленькие осторожные шаги; выбрали группу прорыва; получили с ней хороший результат; остальные работники сети увидели его и приняли изменение.

История из практики #2: обращения из facebook.

Сеть турагентств «Макинтур» (Украина, много городов 🙂).
Интервью с собственником агентства

Собственник столкнулся с неприятной ситуацией: пытаясь увеличить объёмы продаж, он вкладывал кучу денег в получение обращений от новых туристов из facebook, но его менеджеры постоянно жаловались на то, что обращений мало, а их качество – низкое.

Перед тем как что-то менять, мы проанализировали реальную ситуацию с обращениями. Что выяснили: обращений – достаточно; просто менеджеры, привыкшие работать с постоянными туристами, не ценили клиентов из facebook – отрабатывали с ними ‘по остаточному принципу’ – могли не реагировать на обращение по полдня.

Мы знаем, что любые обращения из online’а очень быстро протухают, и скорость реакции зачастую – ключевой показатель, от которого зависит, получится продать, или нет.

Нам нужно было изменить отношение менеджеров к обращениям из этого канала…это очень непростая задача: чтобы заставить человека, который 90% времени продаёт постоянным туристам, «поверить» в качественные лиды из facebook, надо его сперва застрелить, а потом родить заново. 🙂

Поэтому вместо того, чтобы «лезть людям в голову», мы просто включили внешний контроль: маркетолог ежедневно отслеживал все обращения из facebook, и если видел, что менеджеры не реагируют, просил их этим заняться.

Кроме «директивных» мер, были предприняты и развивающие: по этому каналу велась сквозная аналитика – каждая продажа (и непродажа) обсуждались и разбирались.

За три месяца ситуация полностью изменилась: конверсия по всей сети выросла на 18%, менеджеры «приняли» и новый формат работы и фейсбучные обращения.

Эта история – отличный пример гибкости при проведении изменения: когда видно, что «на эмоциях» перебороть команду не выйдет, нужно применить безэмоциональный подход.

История из практики #3: внедрение скриптов продаж.

Турагентство «Лети-в-Лето» (Россия, город Москва).
Интервью с менеджером агентства

Поскольку это – уникальная история, которую нам рассказал менеджер, «которого изменяли» 🙂, а не тот, кто изменение проводил, мы очень настоятельно рекомендуем вам прочитать её целиком.

А тут лишь отметим работу директора: чтобы внедрить изменение (перевести своих менеджеров на продажи по скриптам), он отработал с каждым из них индивидуально – создал для каждого свои условия, поддерживающие этот переход; двигался последовательно – маленькими шагами и оказывал максимальную поддержку; а затем «заморозил» новый стандарт
проведением аттестации.

ещё больше историй о проведении изменений в ТА: смотреть БЕЗ МЕНЕДЖЕРОВ в наушниках с 06:22

Давайте вместе изменим ваше агентство!

Наверняка, читая отчёты финалистов прошлогодней «Эталонки», которые мы вам вчера прислали, вы примеряли всё это на себя: каждому директору хочется, чтобы его агентство было эталонным – работало эффективно, зарабатывало много и росло (и структурно и в деньгах).

Возможно, накладывая всё это на ваших менеджеров, вы спрашивали себя:
«а их вообще возможно перевоспитать?! хватит ли мне сил на всё это?»

Если это так, то знайте: мы не только отлично ‘понимаем, как’ и ‘умеем’ проводить изменения в турагентствах (уверены, прочитав эту заметку, вы в этом убедились 😉), а ещё и выстраиваем наши тренинг-программы так, чтобы пошагово проходя их, директора плавно меняли свои коллективы и бизнес-процессы, по которым они работают (без революций и потерь).

Каждый этап «Эталонки» – это пошаговое изменение конкретного аспекта работы ТА: он начинается с маленьких корректировок, которые легко принимают даже самые недоверчивые и закостенелые менеджеры, а затем продолжается всё более сильными изменениями, которые так же (без проблем) внедряются на фоне позитивных впечатлений от уже сделанного.

Вам не придётся ломать свою голову и свою команду – просто берите и внедряйте – всё уже заранее продумано и подготовлено. Дело за вами!