Сколько лет «живёт» турменеджер?

Когда речь заходит о персонале, руководители ТА думают о поиске, найме, стажировке и увольнении. Но в реальности управление человеческими ресурсами ТА сложнее и многограннее.

Давайте на пару мгновений представим, что по какой-то причине вам пришлось выставить ваше агентство на продажу. Какую цену вы бы попросили? Сто тысяч? Двести? Полмиллиона? Может, больше?

Конечно, цена, назначенная вами, зависела бы и от обстоятельств и от эмоций…но реальная стоимость вашего агентства определялась бы двумя активами:

Клиентской базой, накопленной за годы работы;
Персоналом, работающим в агентстве.

Ок-ок, ещё, если вы чертовски хороши и вас с вашим агентством в городе знают буквально все, можно было бы добавить немножко сверху за «стоимость и ценность вашего бренда»…

…но, если у вас, как и у большинства, обычный офис по продаже туров, то по сути, всё, что в нём есть — это клиенты и работники — именно эти два актива определяют его реальную рыночную стоимость.

Логичный вывод: руководитель, стремящийся построить стабильный и прибыльный турбизнес, должен тратить всё своё время и силы на то, чтобы привлечь в агентство как можно больше клиентов (продать им и удержать их, превратив в постоянных) и сделать так, чтобы его менеджеры были лучшими из лучших.

Но жизнь нелогична. 🙁 И в реальности практически все руководители концентрируются исключительно на клиентах, забывая про персонал.

Зачастую работники воспринимаются управленцами, как нечто статичное…ну, знаете, как в той поговорке про родственников, которых не выбирают. 🙂

И это странно. Руководитель сам нанимает, сам обучает, сам управляет…то есть, вроде бы, именно от него зависит, насколько хороши его менеджеры.

Но стоит заговорить с ним на эту тему, как вы услышите что-то вроде: «у меня два менеджера. Маша умеет работать с соцсетями, продаёт билеты и делает визы, но ошибок допускает просто тьму. Глаша хорошо знает отельную базу, но с продажами — беда-бедовая. так и живём…»

На вопросы о том, пытался ли руководитель сам как-то ситуацию изменить, он опускает глаза и говорит, что самостоятельно справиться не может.

Короче: с клиентами на данный момент все уже более-менее работать научились, а вот управлять персоналом в малом турбизнесе никто ещё толком даже не начинал.

На первый взгляд, ничего сложного тут нет: нанял, обучил, отправил продавать…но вот что должно происходить дальше, практически никто не знает…или думает, что дальше менеджеры будут работать как-то «сами». 🙂

И вот как это всё в итоге выглядит в реальной жизни:

Наверняка вы слышали про эту модель. Жизненный Цикл Работника (ЖЦР). Показывает четыре стадии развития, через которые проходит любой работник в любой организации:

Внедрение,
Развитие,
Зрелость,
Спад.

По горизонтали — время, в течение которого человек работает на компанию; по вертикали — его эффективность; а результирующая кривая — реальный результат, который он приносит бизнесу на каждой из стадий.

Хороший руководитель не просто знает о существовании этих стадий, а ещё и понимает, как он со своей «руководительской стороны» должен влиять на подчинённого на каждой из них. Это очень важная часть управленческого процесса.

Давайте немного поговорим о каждой стадии — какие цели преследовать, за счёт каких инструментов их добиваться и каких ошибок следует стараться избегать.

1. Внедрение

Самая распространённая ошибка, которую допускают руководители: наняв человека, ставят у себя в голове «галочку» — мол, задача выполнена, менеджер появился, и теперь всё будет хорошо. 🙂 Стажировка длинною в полгода-год? Да, мы видели и такие управленческие ужасы. Т_Т

На самом деле, когда вы приняли менеджера на испытательный срок, ваши «приключения» только стартовали. И совершенно неважно, есть ли у него опыт работы в туризме.

Первый месяц — самый важный и определяющий этап ЖЦР. В это время формируются привычки новичка в отношении работы, закладываются стандарты, которым он будет следовать, и решается его судьба.

Итак, вам необходимо в максимально сжатые сроки ввести работника в курс дела — обучить стандарту продаж, передать ему все необходимые знания о турпродукте и привить правильные рабочие привычки.

Оставить стажёра наедине с самим собой или отправить его «смотреть, как работают старшие товарищи» — лучший способ испортить даже самого талантливого кандидата.

Именно поэтому турагентства, которые работают с нами, используют специальный и максимально детализированный алгоритм 3‘х-недельной стажировки, в котором есть четкий перечень действий на каждый день (кликните по ссылке, чтобы скачать его).

Цель: в максимально сжатые сроки «вывести стажёра из «пеленок», сделав из него менеджера, который может самостоятельно продавать туры.

Инструменты: детально прописанный алгоритм стажировки и заранее подготовленная аттестация на знание стандарта продаж (скриптов) и турпродукта.

2. Развитие

Самая распространённая ошибка, которую допускают руководители: когда интенсивная стажировка закончена, и менеджер сделал первые продажи, руководитель расслабляется и наблюдает за тем, как новоиспечённый работник приносит агентству деньги.

В начале второго этапа у вас есть менеджер, который может продавать туры. Не более того. Если бросить его в этот момент, темп развития, на который он вышел за время стажировки, начнёт падать.

В итоге вы получите менеджера, который, вроде, что-то и может, но по факту, так и не приблизился к состоянию «совершенный менеджер».

Чтобы этого не произошло, необходимо продолжать вкладываться в новичка, постепенно выводя его на пик формы. Наши наблюдения показывают, что на это обычно уходит от 2’х до 6’ти месяцев.

Всё это время руководитель продолжает накачивать менеджера знаниями и навыками. Проще всего делать это при помощи комплекса регулярных обучающих мероприятий, который мы называем «самообучающееся турагентство».

Цель: превратить «просто_менеджера» в настоящего профессионала, доведя до совершенства его навыки продаж и знания по турпродукту.

Инструменты: серия регулярных обучающих мероприятий.

3. Зрелость

Самая распространённая ошибка, которую допускают руководители: лучшим работникам агентства, уже вышедшим на пик формы, руководитель уделяет меньше всего времени и внимания (ведь с ними, в отличие от их нерадивых коллег, практически не возникает проблем).

Наконец-то менеджер достиг пика своей формы — он отлично ориентируется в турпродукте, знает стандарты продаж и помогает их совершенствовать.

Именно на этом этапе сотрудник приносит максимум пользы турбизнесу. И, к сожалению, именно такие работники обычно получают минимум внимания от своих руководителей.

Вроде бы, всё логично — «незачем чинить то, что не ломается».
Но практика показывает, что когда у менеджера-профи нет ощущения постоянного разития, момент его выгорания (или ухода в другое, зачастую собственное, агентство) наступает гораздо быстрее.

Период зрелости менеджера может длится до трех лет. Но в туризме этот показатель ниже, чем в других отраслях — работа в сверхконкурентных продажах сжигает людей буквально за год-полтора.

Менеджеры-профи — чуть ли не самое ценное из того, что есть у руководителя агентства. И если он не хочет потерять их, ему необходимо ими заниматься: создать для них карьерный рост (система грейдов), давать им приложить руку к развитию агентства (система мотивации на основе индивидуальных заданий) и лично проводить для них коучинг-сессии.

Цель: удерживать менеджеров-профи на пике формы столько, сколько это возможно.

Инструменты: система мотивации на основе индивидуальных заданий, система грейдов.

4. Спад

Самая распространённая ошибка, которую допускают руководители: вместо того, чтобы принять то, что менеджер прошел точку невозврата, и начать искать нового работника-замену, руководитель продолжает надеяться на чудо, которое вернет всё на круги своя.

К сожалению, ничто не вечно под луной. Рано или поздно наступает момент, когда менеджер «выгорает». Из конструктивного работника, показывавшего отличные результаты, он превращается в балласт. Это просто неизбежно — монотонная работа с высоким уровнем стресса, коей являются продажи, безжалостно выжигает даже самых лучших переговорщиков.

Более того: в подобных ситуациях сотрудники очень редко увольняются сами. Как раз наоборот — большинство людей инертны и идут по пути наименьшего сопротивления — продолжают работать.

Только это уже не те подчиненные, которыми вы гордились — из людей, которые вместе с вами двигали агентство вперед, они становятся препятствием на его пути — негативят, принимают в штыки любые изменения, откровенно недорабатывают и…сливают клиентов. 🙁

Неудобная правда заключается в том, что суперуспешных менеджеров, работающих в агентстве на своей позиции десятки лет…просто не существует. Серьёзно. Мы проверяли.

Видите, что менеджер прошел точку невозврата? Сразу же начинайте поиск замены, а «старичка» постепенно готовьте к передаче дел и увольнению. И постарайтесь сделать это быстро — пока негативные настроения этого человека не распространились в вашем коллективе.

Цель: своевременно диагностировать «уход на спад» менеджера-профи, а затем в максимально короткие сроки найти и подготовить ему замену.

Важный нюанс: не испытывайте иллюзий — «как раньше» с «ушедшим на спад» сотрудником уже не будет. вообще, единственный вариант «вернуть» таких подчинённых в начало их ЖЦР, заключается в том, чтобы предоставить им новую позицию внутри компании (с новым функционалом, требованиями и вызовами)…но подавляющее большинство агентств — это просто небольшой офис по продажам туров, в котором такой позиции нет и никогда не будет.

Инструменты: технология увольнения [ скрипт ]