Процветающее турагентство — тонкая материя.

Когда конкуренция велика, а рынок находится «сами-знаете-где», буквально каждое действие определяет, преуспеешь ли ты…или загнёшься.

В работе руководителя турагентства есть «точки приложения рычага» — элементы бизнеса, работа которых определяет 80% результата компании.

Стоит лишь обнаружить эти точки и правильно их настроить, и все остальное внезапно становится проще…или вообще работает само по себе.

Это тот случай, когда срабатывает «теория бабочки»: маленькое и незначительное на первый взгляд действие (или бездействие) в итоге приводит к процветанию (или банкротству) бизнеса.

В турбизнесе одна из таких точек — персонал. Посредственные люди постепенно хоронят агентство, а «золотые сотрудники» позволяют чувствовать себя спокойно в даже в кризисные времена.

Давайте посмотрим, как это все работает на практике. 
[ все имена изменены, любые совпадения случайны ]

Это наши старые знакомые: Маша и Саша.

Они оба открыли свои агентства незадолго до начала кризиса. Каждый из них решил перед сезоном подобрать и нанять в штат нового менеджера по продажам туров.

История Маши:

Новый сотрудник понадобился Маше срочно — на носу сезон, а с заявками работать некому.

На собеседование в агентство пришло 4 кандидата, из которых Маше и предстояло выбирать. Два ей сразу не понравились, один нормальный отказался и в итоге Маше ничего не оставалось, кроме как взять оставшуюся девочку Таню.

Менеджер ТаняКажется, что ничего страшного еще не произошло (на самом деле нет ), ведь все не так уж и плохо — проблема решена — Таня в назначенный день вышла на работу и начала входить в курс дел.

Очень скоро стало понятно, что ожидания Тани от работы в туризме не оправдывались: она рассчитывала на увлекательное времяпрепровождение, многочисленные «путешествия мечты» по всему земному шару и знакомства с состоятельными мужчинами, которые ездят развеяться от одиночества на Мальдивы…

Но вместо этого Тане пришлось заново учить географию и курорты, разбираться в скучном документообороте и заниматься утомительным и однообразным созданием подборок туров, сравнивая нескончаемые конфигурации отелей на экране монитора…

«Ну ничего…» — подумала Таня — «хотя бы чай пить можно сколько хочешь и печеньки есть…не то, чтобы это была работа моей мечты, но, в целом, всё это вполне терпимо…»

То, что происходит в агентстве Маши, не выглядит как катастрофа, ведь ничего ужасного не случилось – нет никаких внешних признаков того, что что-то идет не так. Но что, если вспомнить о том, что всё всегда начинается с мелких и незаметных на первый взгляд деталей?

В какой-то момент Таня начала опаздывать на работу, ведь «утром так хочется поспать, а офис для этого не особенно-то и подходит…ну а если директора-Маши нет на месте, то можно наконец-то расслабиться или даже устроить себе небольшой шопинг-тур по соседним магазинам».

А когда ей наконец-то доверили работу с клиентами, она часто упускала важные детали и не демонстрировала какой-то особой щепетильности.

Еще Таня не была готова задерживаться после работы, чтобы встретиться с припозднившимся клиентом, или провести срочную бронь, ведь «работу надо делать в рабочее время, а личное время на то и личное — его тратят на себя».

Маше приходилось постоянно контролировать Таню, проверяя то, как она выполняет свою работу. За ней вечно нужно было что-то доделывать или даже переделывать полностью. Из-за этого Маша все время чувствовала себя вымотанной — сил больше ни на что не оставалась.

Вроде бы, Таню нельзя назвать плохим менеджером — она делала то, что Маша от нее требовала: общалась с клиентами, пришедшими в агентство, отвечала на входящие звонки, делала подборки туров…

…но как только дело выходило за рамки «сидения в офисе и реагирования», это сразу начинало Таню напрягать — она наотрез отказывалась делать что-то бóльшее.

Так вот, Таня не была ПЛОХИМ менеджером.
Она была самым обыкновенным ПОСРЕДСТВЕННЫМ менеджером.

А еще, глядя на нее, другие менеджеры Машиного агентства стали тоже периодически халтурить, ведь «если Тане можно, то почему нам нельзя?»

В какой-то момент Маша поймала себя на мысли, что почти все ее время пожирает текучка и твердо решила, что пора что-то менять.

Логично — за сезон ее агентство обычно зарабатывало чистыми тысяч 200 комисси, и с учетом надвигающихся трудных зимних месяцев, нужно было как-то спасать положение…

Маша знала, что если запустить реактивацию постоянных клиентов (процесс постоянного обзвона туристов, ездивших через ТА ранее), начать рассылать контентную email-рассылку и правильно выстроить работу с соцсетями, заявок и продаж станет намного больше…

…но Тане и другим менеджерам агентства, которые уже научились страдать фигней, все это было не нужно. Им всем была нужна простая, обычная и комфортная работа, а не геморрой, который им выдумывает самодур-директор.

Посредственные люди саботируют решения руководителя на каждом этапе: обсуждения, внедрения, и даже тогда, когда новые процессы как-то худо-бедно запускаются.

Из-за этого каждая идея, которую Маша пыталась реализовать, либо сразу же отвергались коллективом, либо принимались на словах, но на практике никогда даже не начинала претворяться в жизнь.

А когда Маши не было в офисе, менеджеры, среди которых, конечно же, была и Таня, начинали «глумиться» над «бредовыми идеями» своего босса:

— Вот наша дает — опять навыдумывала, и, естественно, ничего не сработало.
— Да сейчас только скидки работают! Кому нужен этот бред про отношения с турагентством? Как вообще можно дружить с турагентством? :)) — подобные разговоры каждый раз звучали в пустом офисе, когда менеджеры по третьему кругу заваривали себе чай.

Разумеется, никто из менеджеров не был готов принимать на себя ответственность за провал нововведений, предложенных Машей.

В итоге Маша оказалась в дурацком положении — раз за разом она пыталась в одиночку «изменить мир». И, естественно, каждый раз терпела неудачу.

Иногда Маша задумывалась о том, чтобы передать менеджерам своих любимых постоянных туристов и заняться всеми нововведениями самой…

…но как передавать клиентов, когда чувствуешь, что после этого они скорее всего просто уйдут в другое агентство? Маше было тяжело признаться себе в том, что проблема не в наличии каких-то особенных отношений с этими клиентами, а в том, что она боиться доверить эти отношения своим менеджерам.

И самое печальное — Маша сама не заметила, как ее агентство стало таким.Еще совсем недавно у нее была куча планов и идей, а теперь она окончательно погрязла в каждодневной текучке, продажах и только и занималась тем, что все время «латала какие-то дыры». Оставлять менеджеров и офис без присмотра стало просто смерти подобно! 🙁

То, что случилось с Машей, никогда не происходит сразу. Это долгий и растянутый во времени процесс формирования иного микроклимата команды ТА. В какой-то момент этот микроклимат становится принятой коллективом «нормой», традицией, изменить которую практически невозможно.

Вот так — мелкими и незаметными на первый взгляд шажочками — агентство Маши превартилось в очередное среднестатистическое посредственное ТА.

Признаки «больной» команды:

Как понять, что в Вашем агентстве царит нездоровая атмосфера? 

Как правило, начинается все с того, что ошибки появляются в самых обычных рутинных и каждодневных делах, которые выполняют турменеджеры.

Посредственные менеджеры: 

• а. плохо справляются с работой, которую должны выполнять;
• б. не хотят ничего улучшать в агентстве и в себе;
• в. мешают делать это окружающим.

Если Вас раздражает то, как люди выполняют свои каждодневные функции, если они не хотят нововведений (или не хотят участвовать в них, привнося собственный вклад), значит, к сожалению, Ваша команда продаж больна. 🙁

Итог этой истории всегда одинаков: сперва руководитель оказывается заложником своих «подчиненных-импотентов», затем медленно, день за днем, теряет сперва клиентов, а затем и агентство. Потому что рынок требует развития, но о каком развитии может идти речь с таким коллективом? Се ля ви…или нет?

История Саши:

Саша никогда не считал себя прирожденным лидером, но интуитивно чувствовал, что хочет работать только с лучшими людьми. Поэтому всегда относился к подбору персонала очень серьезно, безжалостно отказывая всем, кто ему не подходил…или просто не нравился. 🙂

Он рассуждал так: если на этапе собеседования я не чувствую, что подчиненный мне подходит, то что же будет, когда начнется работа?

Конечно, незакрытая вакансия создавала определенные проблемы для агентства Саши (заявки же сами по себе не отработают) но вместо того, чтобы «нанимать абы кого», он продолжал поиски лучшего кандидата.

В итоге Саша нашел по-настоящему классного работника — человека, который удовлетворял всем его требованиям и пожеланиям — Дашу.

Менеджер ДашаЕсли сравнивать Cашу и Машу, то может показаться, что на начальном этапе они находились в равном положении — вроде бы их шансы стать преуспевающими менеджерами были примерно равны (нет 🙂).

Даша очень быстро вошла во вкус и разобралась в том, как в турагентстве все устроено. Она всегда мечтала работать в туризме и хотела стать хорошим менеджером.

Даша приходила в офис за полчаса до открытия. Она тратила это время на то, чтобы подучить отельную базу, разобраться в особенностях очередной страны, или посмотреть информацию по техникам продаж.

Конечно, Даша понимала, что у нее нет возможности серьезно влиять на работу агентства. Но она знала, что только от нее зависит то, как она отработает в рамках своей зоны ответственности.

В отличие от многих других менеджеров, она старалась выстраивать особенные отношения с каждым своим клиентом, чтобы затем, подобно пауку, путешествовать по всей сети его социальных связей и продавать не только ему, но и всем его друзьям и знакомым.

Заметив успехи подчиненной, Саша делегировал ей ведение email-рассылки агентства. Так у Даши появилась возможность стать еще ближе к клиентам и заодно разгрузить босса, чтобы он мог заняться решением других задач.

Прошло лишь полгода с момента начала работы в агентвтве, а Дашу уже все «полюбили» — и клиенты, которым был приятен ее персональный подход, и коллеги, которым она всегда старалась помочь, и даже требовательный Саша, который знал, что может на нее положиться.

Недавний дебют Даши — мероприятие для клиентов агентства, которое она самостоятельно организовала — на нем она вместе с коллегами рассказала клиентам о новых нестандартных направлениях и получила кучу заявок.

В конечном счете в агентстве Саши сформировалась конструктивная атмосфера. Его коллектив не менее дружен, чем Машин…только вместо того, чтобы обсуждать промахи директора, Сашины работники стараются добиться впечатляющих результатов и сделать агентство лучше.

А еще они легко принимают Сашины идеи, уточняя, дорабатывая и совершенствуя их…и иногда даже сами предлагают интересные нововведения и инициативы.

Признаки здоровой команды:

Хороших менеджеров распознать очень просто: они делают бóльше, чем Вы от них ожидаете и не загружают Вас своими проблемами, потому что сами успешно их решают.

Хорошие менеджеры:

• а. приезжают на работу заранее;
• б. поддерживают негласно принятый дресс-код (но не потому что «если этого не делать, нас «вздрючат», а потому что знают, что они — лицо ТА);
• в. не делят клиентов на «уродов» / «пи*оров» / «скидочников» (они знают, что есть много типов клиентов и типовых возражений, и коллегиально стараются найти лучшие способы отработки с ними);
• г. периодически обращают внимание руководителя на нерешенные проблемы агентства (и делают это не в режиме «ну когда вы с этим разберетесь уже, а?!», а сами предлагают идеи и пути решения);
• д. стараются развиваться сами и помогают развивать агентство.

Главный индикатор «здоровья» коллектива — личный
вклад каждого работника в изменение работы агентства.

Вот как отличается поведение посредственных и «золотых» МППТ:
Руководитель хочет внедрить в работу менеджеров скрипты продаж.

• Посредственный менеджер [ отвергает изменения ]: «боже…ну какие еще такие скрипты? вот опять вы тут напридумывали…я же и так нормально работаю. люди — не роботы!»
• Обычный менеджер [ принимает изменения ]: «ага. скрипты. раз шеф сказал, значит буду пытаться пробовать работать по ним…»
• «Золотой» менеджер [ вносит свой вклад ]: «о, скрипты! здорово. я недавно смотрел один бесплатный вебинар и на нем что-то подобное показывали. сейчас посмотрим…шаги 1-3 мне нравятся — интересно написано — обязательно попробую сегодня же. а вот 7‘й…думаю отрабатывать здесь можно иначе…обсудим?»

Коллектив хорошего агентства состоит на 70% из обычных менеджеров (принимают нововведения и следуют принятым в компании правилам) и на 30%из «золотых» (стараются совершенствоввать работу агентства и выполнять дополнительный функционал).

Что происходит СЕЙЧАС?

Большинство турагентств, которые уже закрылись или закроются в ближайшее время — это агентства, в которых работали так называемые «Тухлые Команды Кродаж» (далее — ТКП) — как раз такие, как у Маши.

ТКП не способна накопить запас прочности, необходимый ТА:

• у ТКП нет крепких отношений с клиентами — построенные ими отношения так же посредственны, как сами люди из этих команд;
• ТКП не готовы, не хотят и не могут становиться эффективными и проходить «дополнительную милю» каждый день.

Все, чего хотят менеджеры из ТКП — просто продавать туры, отрабатывая «по минимуму». Только вот в нынешней ситуации — на «сжимающемся рынке» — с таким подходом много не продашь…

Хороший руководитель на интуитивном уровне чувствует, что процветающее турагентство — тонкая материя. Когда конкуренция столь велика, а рынок находится «сами-знаете-где», буквально каждое действие определяет, преуспеешь ли ты…или загнёшься.

НЕВОЗМОЖНО построить агентство новой эры, работая с посредственными менеджерами, до сих пор живущими прошлым, в котором клиенты не кончались и ими можно было спокойно жертвовать, потому что на смену им приходили новые.

Почувствуйте разницу:

• в посредственном агентстве бедный, несчастный и одинокий директор пытается сам с собой играть во внутреннюю игру под названием: «ну что же мне такого сделать, чтобы все поперло и наладилось? и как сделать так, чтобы мои нерадивые подчиненные это «что» выполняли?!»
• в хорошем агентстве каждый работник играет в эту игру с собой и с другими работниками, причем, делает это открыто: «что ещё лично я и мы все должны сделать для улучшения показателей ТА?»

Хорошие менеджеры НЕ воспринимают агентство как «место, где я продаю туры 6 дней в неделю». Они воспринимают его как значимую часть своей жизни, и поэтому каждый день стараются делать работу чуточку лучше.

• в посредственном агентстве -> Маша была вынужденна экономить на всем, поэтому уволила уборщицу. Теперь когда Маши нет в офисе, менеджеры ругают ее за то что она «зажала 500р. на уборщицу».
• в хорошем агентстве -> В агентстве Саши грязного пола не бывает потому что его подчиненные любят свою работу и знают, что офис — это «лицо компании», поэтому прибираются сами…с шутками и под ритмичную музыку🙂 …ребята, уверены, что Вы читаете это, так что всем привет! 😛

Кто виноват?

Мы не хотим, чтобы после прочтения статьи, Вы решили, что бывают некие сферические «плохие / хорошие / средние коллективы». И что тот, который достался конкретно Вам — просто очередной результат стечения неких обстоятельств / везения / проделок фиолетовых инопланетян. 🙂

Главный вопрос: «кем были созданы эти коллективы?» 
Они созданы теми, кто их нанимал и воспитывал.

Сейчас те из Вас, у кого классные коллективы, могут гордо посмотреть на себя в зеркало…ну а те, у кого…кхм…посредственные…теперь Вы лишены права на незнание -> то, что из себя представляет Ваш коллектив — на 100% Ваша заслуга, ведь все, что касается отбора, найма, обучения и управления работниками агентства — это и есть непосредственная работа директора ТА.

Что делать?

Всё просто: хочешь «золотой коллектив» — стань «золотым директором» — человеком, который перевоспитывает посредственных менеджеров и нанимает хороших, постепенно превращая команду продаж своего турагентства в команду мечты, которой не страшны кризисы.

Хотите стать «золотым директором»?

>> Пройдите путь по созданию команду мечты вместе с нами!

Никогда не работайте с м#даками…
И продавайте бóльше с TurMarketing! 😉